К чему нетерпим мой коллектив?
Дайте честный ответ на вопрос «К чему нетерпим коллектив?», и вы получите исчерпывающую информацию о сути вашей корпоративной культуры.
Сейчас самое время сказать несколько слов бирюзовым товарищам. Если вы не слышали про «бирюзовые» компании и спиральную динамику, то всегда можете восполнить пробел в этой теме. Есть публикации и книги. Если оставить суть, то «спиральная динамика» безапелляционно устанавливает порядок правильности ценностей. Спиральная динамика говорит: «Вот это лучше, чем то». Вариантов нет. Спорить нельзя. Аргументы не принимаются. На вопрос «Почему?» «спиральная динамика» отвечает: «Для каждого интеллектуально и эмоционально развитого свободного индивида это очевидно».
А, ну, понятно. Нетерпимость к инакомыслию мы её уже научились замечать, верно?
Но про «бирюзовость» мы вспомнили не для того, чтобы упрекнуть её в нетерпимости. Мы давно знаем, что это признак культа. А какого он цвета разницы нет. Мы вспомнили про «бирюзовость» вот по какому поводу. Много людей настолько заморочены идеями сотрудничества, развития, самоуправления, успешности, равенства и всего такого, что когда эти люди читают: «Корпоративная культура это про то, кому не место в вашей компании», у них в голове срабатывает выключатель, и остального текста они уже не видят.
И это, по-вашему, толерантность к чужому мнению? Будьте, друзья, последовательными.
Я хочу сказать, что многие люди не готовы даже услышать альтернативное определение корпоративной культуры. Для меня это ни хорошо, ни плохо. Каждый сам себе выбирает ориентиры и плывёт. Вспоминаю фильм «Кин-дза-дза». Если не видели, посмотрите хоть вот до этого момента. Вся суть управления в одном диалоге.
***
А ты что видишь, а?
Песок.
Значит, сработала эта А этот козёл-то с дырочками, там что ль остался? Спокойно, спокойно только. Солнце есть. Песок есть, притяжение есть. Где мы? Мы на Земле. Или
Или?
Нет, давай будем считать, что мы на Земле в какой-то пустыне. Так? Каракумы! А? Какие у нас еще пустыни?
Гоби, Сахара
Ну я же сказал, что у нас!
У нас еще Кызыл-Кумы.
Нет. Давай будем считать, что это Каракумы.
***
Воля ваша, вы можете верить в привычное и безопасное. Каракумы гораздо безопаснее планеты Плюк. Можете сохранить верность своей привычной точке зрения, а можете посмотреть на мир через наше окошко. Хуже не будет. Вы всегда сможете вернуться к своему представлению, если оно более продуктивно. Подумайте об этом так: у вас была карта местности, на которой вы ведёте свою деятельность. Вот ваша позиция, вот конкуренты, вот клиенты, вот склады и коммуникации. Вот высота, которую вам надо занять к отчётному собранию. Вы эту карту составили, опираясь на свой жизненный опыт, на слова ваших маркетологов, заместителей. Хорошо. Пусть ваша карта остаётся с вами. Но посмотрите на нашу карту. Вдруг она объяснит то, что не могла объяснить ваша карта? Вдруг на ней отражено то, чего нет на вашей карте? Если вы опишете свою карту и издадите её в виде книги с названием типа «Как вести клиентоориентированный бизнес», то можете быть уверены: я прочитаю вашу карту от корки до корки в поиске того, чего я не знаю. Вдруг ваши мысли помогут в моей работе.
Обещаю, больше не стану делать подобных отступлений. Дальше буду вести с вами разговор так, словно вы согласились посмотреть на мир моими глазами. Словно мы договорились сотрудничать, и наше соглашение предполагает, что я вам показываю мир таким, каким его вижу, а вы, если какая-то часть моей модели принесла вам пользу, не забываете упомянуть меня, когда делитесь своими успехами. Всё, по рукам.
Вот руководитель узнал вопрос «К кому или к чему нетерпим мой коллектив?». Что дальше? Что делать с вопросом и как найти честный ответ на него?
Посмотрите, кого коллектив отвергает. В большинстве компаний, где культура складывалась стихийно, чужим коллектив считает честного, трудолюбивого, лояльного, исполнительного и инициативного сотрудника. Почему так выходит?
Потому что честный, трудолюбивый, лояльный, исполнительный и инициативный сотрудник представляет угрозу для всех нас, обычных сотрудников. Руководитель может заметить, что бывают честные, трудолюбивые, лояльные, исполнительные и инициативные, и поставить задачу HR-отделу набрать всех таких же. Раз один есть на рынке, то будут и другие. Тогда кто-то из бывалых подходит честному, трудолюбивому, лояльному, исполнительному и инициативному и говорит: «Це-це-це. Не надо так много работать. Не надо двадцать холодных звонков до обеда. Пять или семь будет в самый раз. Не надо выделяться из коллектива». И подавляющее число сотрудников примет правила коллектива. Пять процентов предпочтут остаться «белой вороной». Полпроцента могут сделать попытку изменить корпоративную культуру.
Да, надо сказать, что значение имеет, к кому нетерпим именно коллектив, а не менеджмент. Руководитель может быть нетерпим к разгильдяйству. Это не имеет значения, если коллектив думает по-другому.
История.
Работаю с одной небольшой компанией. В отделе продаж четыре человека. Задача поставлена: помочь им продавать. Научить тому, чего они не знают. Компания продаёт оборудование для нефтепереработки. Обороты сумасшедшие. Суммы сделок, как говорится, «вам и не снилось».
Начинаю знакомиться с продавцами. Сталкиваюсь с известным сопротивлением. Мол, мы всё знаем, всё у нас нормально.
Помню, один из продавцов у меня спрашивает, продавал ли я оборудование нефтяным гигантам. Очень редкий и крайне остроумный вопрос, который может задать продавец консультанту и тренеру.
Нет, говорю, не продавал.
Чему собираешься учить? уточняет он.
Сейчас разберёмся, говорю я.
По мере изучения текущей ситуации стало понятно, что продавать менеджеры более-менее могли (точнее, они умело оформляли многочисленные заказы), проблема в корпоративной культуре.
Я пришёл к директору.
Ты пробовал поставить над менеджерами начальника? спрашиваю я владельца.
Да, но они подставили его. Сделали так, будто он украл ноутбук, и мне пришлось его уволить, ответил директор.
Корпоративная культура компании проявлялась в нетерпимости к тем, кто лез в их тёмные дела.
Когда они подставят меня, ты снова пойдёшь у них на поводу? спросил я в лоб.
Ну, может, и не подставят, философски предположил директор.
Ты ничего не знаешь об условиях их сделок. Ты ничего не знаешь об откатах. Они тебя уже не пускают на свою «кухню». Как ты собираешься наводить там порядок?
Что ты мне предлагаешь? спросил директор.
Вижу два пути. Первый продай им этот бизнес, потому что он уже их. Они просто пользуются твоим счётом, но я не уверен, что через него проходят все сделки. Второй вариант уволь всех и перезапусти бизнес. Во втором случае удвой свою охрану.
Я их уволю и скажу, что ты посоветовал, радостно сказал директор.
***
Всегда верил в благодарность людей.
Если вы упустили момент, а вы его упустили, и позволили коллективу самому решить, кто будет работать, кто нет и кто будет изгоем, то перед вами стоит задача переписать культуру. Это непростая, но вполне решаемая задача.
Ваша задача установить, кому теперь здесь не место. До нашего разговора инакомыслящих определял и изгонял коллектив. Теперь инакомыслящих определяете вы, руководство компании. А изгонять их снова будет коллектив, разделивший с вами видение недопустимого.
Я представляю, как тяжело некоторым из вас читать эти строки и принимать их. Дайте время, пусть уложится информация. Посмотрите вокруг. Вспомните, кому было неуютно в вашей компании. Лентяям или трудоголикам? Вспомните, как вы брали на работу инициативного и уже через пару дней не могли узнать и поверить, что так быстро у человека могут потухнуть глаза. Вспомните, как люди увольнялись через два дня работы, поняв, с кем им придётся иметь дело.
Вы прочитали много слов о поддержке и сотрудничестве. О том, что на работу как на праздник, и что все вокруг хотят делать добро, что все вокруг за правду. Мне тоже нравятся эти книги. Они дают оптимизм, но не инструменты. Не торопитесь делать выводы. Смотрите вокруг, и вы начнёте вспоминать и замечать. Вспомните свою первую работу. Кого коллектив сторонился, кого считал чужим? Какие качества личности и черты характера не одобрялись?
Да чего там, подобное культурное поведение присутствует в школе, как бы нам ни хотелось не замечать его. Коллектив находит изгоя и через этот акт говорит всем: «Будешь делать это, станешь таким же изгоем». Вам не нравится. И мне не нравится. Но суть корпоративной культуры в том, кого мы считаем лишним: что поделать, мы имеем дело с природой людей. Вот такие мы.
Что делать?
Хорошо, что вы спросили. Боялся, что не спросите.
Задача номер один понять, кому или чему теперь не место в вашей компании с точки зрения компании и движения в сторону позиции на стороне клиента. Это непростая задача. Хочется написать список всех человеческих грехов и всех негативных черт личности. Но у вас есть возможность выбрать только одно качество. Максимум два. В одной компании я наблюдал корпоративную культуру, в которой было три смертных греха.