Что делать?
Хорошо, что вы спросили. Боялся, что не спросите.
Задача номер один понять, кому или чему теперь не место в вашей компании с точки зрения компании и движения в сторону позиции на стороне клиента. Это непростая задача. Хочется написать список всех человеческих грехов и всех негативных черт личности. Но у вас есть возможность выбрать только одно качество. Максимум два. В одной компании я наблюдал корпоративную культуру, в которой было три смертных греха.
Я даже не поверил. Три (!) смертных греха это перебор. В той компании любой сотрудник увольнялся немедленно и безоговорочно, если:
Приходил пьяным на работу. Немедленное увольнение.
Причинял компании умышленный ущерб. Немедленное увольнение. Уголовное дело или компенсация ущерба.
Вскрывшаяся ложь. Немедленное увольнение.
Вот этот последний грех меня впечатлил. Не то чтобы я был самый злостный лгун, но увольнять за вскрывшуюся ложь Я в своих компаниях никогда так не делал. Если я узнавал, что сотрудник меня обманул, то мне было неприятно, я делал выводы о сотруднике, но увольнять Нет, не помню, чтобы из-за лжи увольнял.
Я долгое время наблюдал компанию, в которой увольняют за ложь, работая с ними в качестве консультанта. Если сотрудник солгал по работе увольнение. Если он солгал, что смотрел последнюю серию «Моей второй мамы», а сам не смотрел увольнение.
Это была особенная корпоративная культура. Позже я встретился с ещё одной подобной компанией, хотя не так строго карающей за ложь. Меня оба раза интересовал вопрос: как это соответствует интересам клиента? Нужно ли делать ложь смертным грехом? У меня до сих пор нет ответа.
Если ко лжи нетерпим менеджмент, то это фишка, но не корпоративная культура. Чтобы нетерпимость ко лжи стала корпоративной культурой, ко лжи должны быть нетерпимы все сотрудники. Это нечто невероятное, и я это видел своими глазами! Жаль, что действует закон непознаваемости корпоративной культуры извне. Что бы я вам ни рассказал, вы не поверите, не поймёте или поймёте неверно. Вот смотрите, я вам скажу: в этой компании сотрудники сами на себя писали форменные доносы. И что вы из этого поняли? Вы примерили «писали доносы на себя» на свою компанию, скривились и покрутили у виска. Феномен непознаваемости чужой корпоративной культуры означает, что вы не можете понять чужую корпоративную культуру по рассказам. Только личный опыт.
Итак, первый шаг определите врага.
Кому или чему не место в вашей компании? Какое поведение теперь неприемлемо?
Выберите одно качество или проявление личности.
То, что вы выбрали, должно касаться бизнеса и клиентов, а не уважения к корпоративной иерархии. О нет, вы можете в культ возвести хоть оранжевые штаны (посмотрите всё же фильм «Кин-дза-дза»), только это не поставит вашу компанию на сторону клиента и не приведёт её самым коротким путём к процветанию.
Из ответа на вопрос «кому не место в вашей компании» эффекты «мы окажемся на стороне клиента» и «мы будем процветать» должны проистекать неотвратимо. Если мы изгоним лентяев, то останутся трудолюбивые, и это положительно скажется на бизнесе. Но будет ли изгнание лентяев и выбор трудолюбивых лучшим для вашей компании? Решать вам.
Нужно много думать. Не хватайтесь за первый ответ, пришедший вам в голову.
Вы можете изгнать хмурых. Останутся весёлые. Вы можете изгнать нытиков, останутся оптимисты. Вариантов много. Думать и выбирать вам.
Когда вы сделали окончательный выбор, взвесьте ещё сто раз. Изменить будет невероятно сложно. Если вы в январе скажете коллективу, что среди нас не место нытикам, а в феврале скажете, что нытики не так уж и вредны среди нас не место рыжим. А в марте скажете Неважно, что вы скажете в марте, никто вас уже не будет слушать.
Всё это очень серьёзно. Как вам передать мою тревогу за поспешные и необдуманные действия в области корпоративной культуры?
Итак, вы определили изгоя.
Теперь настройте против него коллектив. Наверное, можно эту фразу сказать более мягко, чтобы люди, заряженные на сотрудничество и всё такое, не кривились. Но мне жалко букв и бумаги на декорацию смыслов, поэтому говорю с вами как есть. Вы должны настроить коллектив против изгоев. Как именно это сделать, подробно описано в главе «Воспитание клиентоориентированности»: механизмы одни и те же. Ваш главный инструмент со времён каменного века истории. Рассказывайте истории, где изгой становится нашим общим врагом и мешает достичь заветных целей.
Сказать, что ли, что такое команда? ОК.
Лидерство
Вы прочитали десяток книг про лидерство. Стало лучше? Почувствовали себя лидером? Увлекли кого-то в дали чудесные? Книги говорят, что лидером может быть каждый. А я как-то со времён пионерской юности сомневался в этом: а вот и не каждый.
Я тоже читал книги про лидерство. Те же самые, что и вы. И пришёл к выводу, которым поделюсь. Жаль, что вся суть лидерства укладывается в два предложения. Двумя предложениями будет сказано, кто лидер и что надо делать, чтобы стать лидером. Два предложения мало для книги. Никто такую короткую книгу не опубликует, и я не знаю, где взять столько воды, чтобы разбавить два предложения хотя бы до трёхсот страниц.
Короче, лидером является человек, который способен выполнить две невероятно сложные задачи. Ни одну из этих задач нельзя поручить. Никакого делегирования. Всё сам, всё сам.
Первая задача: надо подняться над текущей ситуацией и разглядеть, где рай. Где хорошо? Куда двигаться? Где мы найдём нашу землю обетованную?
Вторая задача: надо вернуться к нам, смертным, и вдохновляющим образом рассказать, что ты увидел. И если ты сможешь своим рассказом зажечь сердца людей, то мы вырвем свои сердца, вручим их тебе и скажем: «Ты видел рай? Веди нас туда!»
Всё остальное менеджмент. Запишите вот здесь ____________ текущую дату. Это нужно вам, чтобы узнать, сколько должно пройти лет, прежде чем вы согласитесь с моим определением лидерства.
Тот, кто разглядел рай и смог о нём вдохновляющим образом рассказать, и есть лидер.
Разглядеть рай ужас как сложно. Куда ни посмотришь проблемы, и дальше будет только хуже. Такой картинкой мало кого можно вдохновить. Но вот приходит человек в чёрной водолазке и джинсах и говорит: «Я видел рай. И он назывался экосистема!» И он смог заразить своим видением даже продавца сладкой водички.
У меня однажды получилось разглядеть рай. Это был рай для Сочи. Ну, вот так вышло. Я написал программную статью, она называлась «Сочи-2010». И что? Мало что вышло. Я не могу сказать, что совсем никто не вдохновился. Есть группа верных единомышленников, и мы роем в сторону рая. Можете присоединиться.
Но 99% людей, которые узнавали про рай, который я увидел для Сочи, говорили: «Всё уже украдено до нас»
Да мне и деньги-то не нужны, чтобы создать этот рай, говорил я.
Тогда это тем более не интересно, отвечали мне.
То, что вы выполнили титаническую работу и разглядели рай, ничего не значит, если вы не смогли зажечь сердца людей, не смогли вдохновить. Я это по себе знаю.
Понимаете теперь, почему вокруг мало лидеров?
Кто тут видит рай? Для себя, для семьи, для компании, для города, для отрасли? Для страны, в конце концов? Где рай для России? Куда идти?
Мало кто видит рай. Наверное, время такое. А может, так было всегда.
Один мой добрый друг публично сказал, что, когда прочитал статью «Сочи-2010», он собрал своих замов, и они вместе написали подобную статью для своей компании. Ну, хоть на это вдохновил добрых людей, и то хорошо. Попробуйте и вы. Статью легко найти в Интернете, не буду её здесь перепечатывать. (К. Харский. «Сочи-2010». )
Разглядеть рай.
Вдохновляющим образом рассказать людям о том, что видел.
Простой план на следующие несколько лет. Может быть, вы управитесь до пятницы. Было бы круто. Сообщите мне, когда сработает. Когда вы увидите рай, вы поймёте, что это он, потому что ни о чём другом вы не сможете думать. Когда вдохновите людей, вы поймёте это по тому, как они будут требовать от вас следующих действий.
Так вы узнаете, что вы лидер.
Пять признаков команды
У команды есть пять признаков.
Первый признак наличие общей цели. Помните это: «Однажды Лебедь, Рак, да Щука везти с поклажей воз взялись». То есть у лебедя, рака и щуки была общая цель.
Идём дальше.
Вторым признаком команды является наличие разделяемых способов достижения цели. Вот когда кто в лес, кто по дрова, когда один сотрудник мешает другому это не команда. Когда один сотрудник не знает, что предпримет другой сотрудник в стандартной ситуации, то это не команда. Так что как только лебедь стал тянуть в облака, а рак пятиться назад, то выяснилось, что эта троица не команда.
Третий признак команды руководитель. Обычно я говорю «лидер», но как мы теперь знаем настоящих лидеров мало. Как мне кажется, даже не один на миллион меньше. Поэтому скажем, что у команды должен быть командир, а обладает ли он видением рая и способностями зажигать сердца членов команды неизвестно.