Мабуть, я не один маю красиву історію про те, як карта лягла на мою користь. Усі ми розповідаємо ці перевірені часом і ретельно продумані історії про свої життя. Нобелівський лауреат Деніел Канеман неодноразово зазначає у своїх роботах, що люди систематично намагаються встановити звязок між випадковими подіями. Правда ж є трохи більш постмодерновою: насправді випадок відіграє найголовнішу роль у тому, з ким ми одружимось, на кого вивчимось і де житимемо. Але ми вигадуємо історії, що наштовхують на протилежну думку, адже нам потрібно, щоб наше існування було змістовним. Оскільки ми прокидаємося біля тої самої людини щоранку, це не може бути просто тому, що колись напилися після дискотеки; нам треба краща історія, як, наприклад, історія про справжнє кохання.
Щодо змінної поведінки, яка, власне, і є метою написання цієї книжки, нам вкрай потрібно зрозуміти, яке з хибних уявлень виникає першим про дії чи про погляди. У хибних уявленнях важливий порядок, у якому вони зявляються. В основному погляди не визначають наші дії; навпаки, наші погляди визначаються діями. Щоб змінити чиюсь поведінку, не варто спочатку намагатися змінити їх погляди й чекати, коли ці люди почнуть діяти інакше. Потрібно змінити їх дії й чекати, коли вони розвинуть інші погляди, базуючись на зміні в діяльності. Ця книжка крок за кроком покаже, як досягнути такої мети.
Ідеальні кубики пресу
Навіть якщо нам вдасться змінити погляди людей, це не означає, що їх дії також автоматично зміняться. Наше покоління є найосвіченішим; проте у нас також найбільша кількість боргів, ожиріння, медичних втручань і стресу. Більше інформації не найкращий спосіб вплинути на поведінку. Як зазначає американський підприємець Дерек Сіверс:
«Якби більше інформації було відповіддю, ми всі вже були б мільярдерами з бездоганним пресом».
Однак ми все ще надсилаємо імейли, проводимо міські збори, робимо презентації, роздаємо листівки та брошури, запускаємо інформаційні кампанії, публікуємо замітки, сваримо пальцем щоб вплинути на поведінку. А потім дивуємося, що нічого не сталося. Наші спроби щось змінити помилково базуються на двох поняттях:
Знання ми занадто сильно віримо, що надати інформацію реципієнту цілком достатньо. Тобто якщо реципієнти опанують інформацію та зрозуміють, що зміна поведінки буде їм корисною, вони діятимуть, як нам хочеться;
Мотивація ми занадто сильно віримо у психологічний вплив мотивації. Тобто якщо реципієнти вже переконані й прагнуть змін, то вони так і зроблять.
Цих два поняття є частинами формули, яку ми зазвичай намагаємося застосувати, щоб впровадити зміни. Вони це знають + вони цього хочуть = вони це зроблять. Нехай це буде про маркетинг, комунікації, менеджмент, продажі чи організаційний розвиток нам згодовують різні версії цієї страви, і все одно ми діємо, як раніше. Всі й далі використовують цей підхід, тому що основна думка що можна змінити людські погляди через інформацію й кращі аргументи глибоко вкорінена у нашу свідомість. Але наявність знань не обовязково змінює порядок дій. Ось просте спостереження щодо зміни поведінки: фактично нас часто можна переконати логікою аргументації. У нас є і знання, і мотивація. Проте корінь проблеми в реалізації цієї мотивації. Ми добре знаємо, що треба їсти здорову їжу (знання), і більшість із нас хотіла б її їсти (мотивація), і все ж нам не вдається це робити. Ми усвідомлюємо, що не варто витрачати багато грошей; мотивації нам також не бракує. І все ж в кінці місяця наш банківський рахунок знову порожній. Нам би дуже хотілося дотримуватися правил і процесів на роботі, але в результаті ми все одно десь партачимо і про щось забуваємо. Ми воліємо проявити ініціативу в зміні культури організації, але лишаємося у статусі кво; бажаємо проводити більше часу з нашими дітьми, і все ж валяємося на дивані, втупившись у смартфон. А ще вирішуємо купити дуже потрібну річ, що збереже нам час і гроші, але руки так і не доходять. Чому так? Тому що ми нераціональні.
Поведінковий дизайн як дисципліна
Теоретична основа цієї книжки віддзеркалює два розлогих учення: поведінкову економіку та когнітивну психологію. Маючи 60 років поведінкових досліджень у цих галузях, ми цілком можемо розпрощатися з міфом про те, що люди раціональні машини, які працюють, щоб оптимізувати повсякденне життя. Навпаки, люди щодня вчиняють нераціонально. Цей надважливий висновок надихає на створення абсолютно нових засобів і методів для змінотворення. Разом вони утворюють науку поведінкового дизайну основу цієї книжки.
Теоретична основа цієї книжки віддзеркалює два розлогих учення: поведінкову економіку та когнітивну психологію. Маючи 60 років поведінкових досліджень у цих галузях, ми цілком можемо розпрощатися з міфом про те, що люди раціональні машини, які працюють, щоб оптимізувати повсякденне життя. Навпаки, люди щодня вчиняють нераціонально. Цей надважливий висновок надихає на створення абсолютно нових засобів і методів для змінотворення. Разом вони утворюють науку поведінкового дизайну основу цієї книжки.
Поведінковий дизайн це мистецтво змінювати людську поведінку за допомогою відкриттів біхевіоризму[4] з метою впливу на їх рішення. Ця дисципліна визнана сучасним методом і використовується для змін поведінки. Хоча називати такий підхід сучасним дещо помилково, адже ці теорії відомі вже кілька десятиліть. Однак використання слова «сучасний» усе ще має сенс: протягом останніх років ми побачили, як уряди й компанії досягали разючих результатів, надавши перевагу цьому методу для розвязання специфічних, складних проблем.
У 2010 році як новатор Девід Кемерон заснував Британську Групу Відкриттів Біхевіоризму (ГВБ). ГВБ складалася з дослідників і чиновників, які використовували відкриття біхевіоризму, щоб у різний спосіб вплинути на жителів Британії. Їх метою було розробити методики, актуальні для людей із реальності, замість намагань досягнути утопічних ідеалів для програмованого населення з паралельного всесвіту. Цей метод покладається на наукові факти, а не на наївний ідеалізм. Як пояснив Кемерон у 2010 році на TED talk[5]:
«Політика й політики зазнáють успіху тільки тоді, коли вони, нарешті, сприйматимуть людей такими, якими вони є, а не такими, як їм того хочеться. Якщо поєднати цю стару і просту ідею слідувати людській природі з усіма відкриттями поведінкової економіки, то, гадаю, можна досягнути неабиякого поліпшення добробуту, відчуття щастя, укріплення суспільства, не витрачаючи багато грошей».
ГВБ досягла успіху в багатьох сферах, як-от рівність, інтеграція й дотримання податкових норм, благодійництво. Ці прориви привернули активний інтерес й інвестиції в поведінковий дизайн. Колишній президент США Барак Обама створив схожу групу в Білому Домі. Кілька великих організацій уже почали застосовувати згадані вище теорії, а я вже працював у цій галузі з міністрами, зацікавленими групами й міжнародними компаніями, щоб допомогти у розвязанні критичних проблем суспільства й бізнесу. Поведінковий дизайн дає нам вичерпне пояснення того, чому нам постійно не вдається зробити необхідні зміни й досягнути цілей. В той самий час це надзвичайно потрібна альтернатива для неефективних засобів, що приносять тільки незадоволення й маси розчарованих працівників.
Дві системи мозку
Коли ми намагаємося реалізувати Кемеронову ідею сприймати людей такими, як вони є, йдеться насамперед про розуміння того, як вони вибирають. Поведінка залежить від вибору людини, а отже, змінивши вибір, можна змінити поведінку. Ми знаємо, що знання + мотивація не допомагають досягнути цілей, бо таке рівняння створено не для реальних людей. Можна значно змінити поведінку без знань і мотивації це факт. Люди ухвалюють багато рішень несвідомо, не маючи ґрунтовного розуміння чи сформованої думки. Треба віддати належне Нобелівському лауреату Деніелу Канеману за його дослідження про те, як мозок ухвалює рішення. Він широко визнаний одним із найвпливовіших психологів нашого часу, а все завдяки його роботі, яка доводить, що ми не наслідуємо стандартні економічні теорії в ухвалюванні рішень. Ми ірраціональні істоти. Разом із колишнім колегою, Амосом Тверські, Канеман присвятив життя вивченню нераціональних процесів у людей. Його найважливішим внеском у розуміння процесу ухвалювання рішень є таке твердження: просто кажучи, ухвалюючи рішення, людський мозок послуговується двома доступними системами:
Система-1: швидка, автоматична, неконтрольована, підсвідома, інтуїтивна
Система-2: повільна, аналітична, контрольована, свідома
Якщо вас просять проказати мамине імя задом наперед, розробити маркетингову стратегію чи відкрити офіс у Китаї, ваша Система-2 виходить на арену. Система-2 залучена, коли ви зосереджені на складному матеріалі, готуєте важливу презентацію, вчите іспанську чи коли вперше готуєте яйце-пашот[6]. Система-2 обробляє нові й складні завдання, а плата за таке когнітивна енергія, що можна простежити на фізіологічному рівні. Система-2 спалює більше калорій, ніж Система-1. Коли ви думаєте за допомогою Системи-2, ваші зіниці помітно розширюються, а пульс пришвидшується. Система-2 витрачає багато розумової енергії.