Щоб активувати Систему-1, можете спробувати закінчити вираз «Сім раз відміряй, один раз» Неможливо сказати щось окрім «відріж». Ви заповнюєте пропуск миттєво, автоматично, і така дія не потребує енергії. Система-1 дозволяє реалізовувати складні моторні навички, як, наприклад, чистити зуби чи кермувати автомобілем, абсолютно не замислюючись про це. Ця система також дає можливість проводити неймовірний аналіз, як-от зчитування настрою друга через телефон, коли він чи вона тільки скажуть «привіт». Система-1 працює швидко й автоматично; вона машина для розвязання задач, що використовує звички, загальновідомі знання й досвід, які також називають когнітивними установками або упередженнями. Детальніше ми обговоримо їх у розділі 4, коли йтиметься про конкретні способи зміни поведінки. Ці упередження є незамінними в повсякденному житті, оскільки дозволяють нам пробиратися крізь надзвичайно складні життєві ситуації та під час ухвалювання рішень. І хоч користування Системою-1 потребує менше енергії й часу, воно також призводить до частих непорозумінь, хибних рішень і відсутності довгострокової перспективи. Нам непросто керувати постійним потоком висновків і вказівок, які надсилає Система-1, щоб ми могли швидко орієнтуватися. Класичний приклад цього і ви вже, мабуть, встигли з ним ознайомитися у відповіді на таке запитання:
«По скільки тварин Мойсей узяв на ковчег?»
Якщо ви схожі на більшість людей, які чують це запитання вперше, ваша Система-1 запропонує швидку відповідь: по дві. За долю секунди мозок здійснив пошук серед ваших знань релігії й видав відповідь. Але, звісно, Мойсей не взяв жодної тварини на ковчег, адже це масштабне завдання знайти по парі кожного виду й узяти на борт було у Ноя. Звідси й всім відома назва «Ноїв ковчег». Проте, оскільки Мойсей є знайомим персонажем у біблійному контексті, ми не помічаємо підміни в реченні, бо Система-1 уже всіх випередила зі своїм «Я думаю, по двоє», «У мене ж там імейли без відповіді». Система-1 не орієнтується на деталі; швидкість тут важливіша за точність.
Хибне уявлення 1
Перше з пяти хибних уявлень стосується порядку. У реальному світі саме дії здатні змінити погляди. Мимоволі ми виробили багато поглядів, що відповідають поведінці, обраній для нас Системою-1, і логічно обґрунтували ці погляди за допомогою Системи-2. Це хибне уявлення означає, що ми витрачаємо забагато часу на пояснення переваг тих чи інших змін нашим колегам чи аудиторії. Так стається, бо ми думаємо, що поведінка змінюється, коли змінюються погляди. Але такий підхід стратегія Системи-2, а, як свідчить практика, близько 90 % рішень ми ухвалюємо за допомогою Системи-1. Як наслідок розробляємо стратегії за допомогою Системи-2 для людей, що сприймають Систем-1. Оскільки бажані зміни в поведінці зазвичай планують на нарадах, семінарах чи на початку сезону для компанії, є багато часу, щоб обговорити, розглянути, обміркувати, інтерпретувати чи оскаржити їх. Але врешті ми маємо стратегію відбиття думок, зароджених у місці її розвитку, а воно, своєю чергою, взагалі не відповідає місцю, де мають статися зміни. Адже коли мине час упроваджувати цю саму стратегію Системи-2 у надзвичайно стресовий робочий день повний імейлів, низьких ГПЕ та пригнічених співробітників із пониженим рівнем цукру в крові роботу доведеться виконувати Системі-1. І, як ми побачимо, Системи-1 і 2 дуже по-різному розставляють пріоритети. Саме усвідомлення цього широко впровадили у свою роботу Девід Кемерон, Барак Обама, Google, Amazon, Novo Nordisk й інші глобальні компанії першовідкривачі теорії змін. Вони визнають, що стратегії, процеси й порядки, розроблені з урахуванням людської біології, є вкрай ефективними та практичними знаряддями для змін.
2: Нове вбрання для імператора
Зрозуміло? Еге ж! Кажете, чотирирічна дитина зрозуміє цей звіт? То підіть знайдіть мені чотирирічну дитину, бо я тут ні бельмеса не тямлю!
Граучо Маркс[7]У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей, у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія це хаотична азбука Морзе.
У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей, у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія це хаотична азбука Морзе.
Прокляття знання у повсякденному житті
Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?
Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати зїзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обовязковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне яку поведінку ви хочете створити.
Нечітке бачення
Наш шлях заступає беззмістовна азбучна істина, що не допускає дискусій про справи реального світу; це своєрідний криптоніт[8], що перешкоджає поведінковим змінам. Саме це і називають «Баченням». Між нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маєте маніфесту, декларації місії, мети, системи цінностей, орієнтирів чи фундаментальних принципів не біда, бо якщо ви проводите час в організаціях, де справді працюють, ви швидко помітите дві речі: