деятельности, называемые "задачами". Кроме того, стратегический план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:
наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные
планы обычно готовят фирмы крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в
себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной
деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана; средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание существующих позиций на рынке и предупреждение своего банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть таких, которые создают
препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Для организации характерна разработка программ и проектов:
программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества,
автоматизированного учета движения запасов и другие; проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации,
они имеют утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.
Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые необходимы для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, план действий при непредвиденных
обстоятельствах, программа обратной связи, программа оценки планов.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия
1. Анализ среды предприятия это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на фирму и ее будущее;
с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление (имидж);
с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения плановых заданий.
2. Процесс анализа среды предприятия, фирмы начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После этого фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют "критическими точками". Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер: 1) внутренней среды, 2) рабочей среды, 3) общей среды. Внутренняя среда предприятия, фирмы включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду предприятия:
рабочая среда это среда непосредственных контактов с предприятием. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения, или которые оказывают
на него прямое воздействие. К таким участникам относятся: поставщики необходимых экономических ресурсов (сырья, финансового капитала, производительного капитала);
отдельно выделяют поставщиков труда наемных работников;
клиенты потребители продукции предприятия; посредники финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры. К элементам рабочей среды относят также конкурирующие и так называемые "контактные аудитории" средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду еще называют "микросредой фирмы";
клиенты потребители продукции предприятия; посредники финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры. К элементам рабочей среды относят также конкурирующие и так называемые "контактные аудитории" средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду еще называют "микросредой фирмы";
общая среда. Она состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют "экологией фирмы". Выделяют четыре основных элемента общей среды экономические, политические, технологические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможности новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти. Среду общего воздействия называют также "макросредой фирмы".
3. Ознакомившись с общим строением внутренней и внешней среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными критические
точки. То есть, уже на начальном этапе необходимо определить пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют три основных фактора:
число и характер критических точек, которые у всех фирм различны;
анализ среды ограничен временными рамками: в короткий промежуток времени фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды: в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды; плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику критических точек, их уникальный характер. Согласно первому фактору, у каждой фирмы есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров фирмы, характера ее деятельности, выбранных целей, географических, исторических и прочих особенностей. Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды:
с одной стороны, крупная фирма имеет возможности большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может в определенной
степени нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой
(например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.);
с другой стороны, крупные фирмы:
менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям;
несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом;
могут расширить анализ внешней среды (по сравнению с мелкими) в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей среды. Цели и характер деятельности фирмы также в большой степени влияют на оценку среды и специфику критических точек: если общим направлением деятельности выбрано развитие, фирма
должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр.; если же фирма стремится к выживанию за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений между "трудом и капиталом" с наемными работниками и т. п.
Специфика исторического периода по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы:
в течение позапрошлого и первой половины прошлого веков фирмы работали в условиях относительно стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Поэтому организации действовали как замкнутые на себя закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям воспринималось как излишество, поскольку рынки еще не были достаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях;