Например, электронный документооборот нередко копирует существующие практики бумажного и только усложняет работу. Без оптимизации он только усложняет процесс, становится хуже (кто работал в крупных корпорациях, наверняка сталкивался с системами SAP или 1С).
Плюсы:
ускорение текущих процессов;
новые способы выполнения операций;
может появиться процессное управление;
интегрируется работа слабосвязанных отделов и департаментов.
Цифровизация
Пересборка, в том числе с помощью IT, активное использование технологий оптимизации процессов. Сначала применяются методики реинжиниринга для выстраивания оптимальных процессов, а уже затем их переводят в «цифру».
Плюсы:
оптимизируется орг. структура и должностные обязанности;
упрощаются процессы и появляется гибкость, снижаются издержки.
Кроме того, если изначально вы займетесь именно цифровизацией, и лишь после этого автоматизацией, то неплохо сэкономите, ведь когда вы проведёте пересборку процессов, устраните потери и внедрите первые цифровые инструменты, автоматизация будет проще и дешевле, а эффект выше.
Простой пример. Сейчас у вас есть процесс со множеством согласований, который вы решили автоматизировать. Провели большую работу, потратили деньги, всё работает в IT-системе, но процесс всё равно остался таким, каким и был. Вам всё так же необходимо ждать, пока ключевой человек поставит свою визу или делегирует задачу.
В принципах бережливого производства всё это считается потерями действиями, которые не создают ценности для конечного потребителя, но увеличивают внутренние издержки.
И таких процессов будет много.
А если вы изначально продумаете, как упростить такой процесс, проведёте моделирование и отбор необходимых сценариев для автоматизации, то и автоматизировать придётся меньше.
Цифровая трансформация
Повторю ключевой момент: в отличие от автоматизации, ЦТ не зацикливается на внутренних процессах, а позволяет использовать новые технологии для бизнеса и роста.
Но лично я при работе с малым и средним бизнесом начинаю с анализа орг. структуры. Зачастую выясняется, что нет чёткого и единого понимания, кто и что делает, за что отвечает, какие имеет полномочия, ответственность, ресурсы. И как тут работать над бизнес-процессами, если всё меняется еженедельно? Какой смысл что-то внедрять и автоматизировать?
Ниже, в главе 4, вы ознакомитесь с одним кейсом с реструктуризацией и без проведения настройки системы. В результате произошёл паралич производства и хаос. А теперь представьте, что такие изменения постоянны. Тут больше вреда, чем пользы.
Выгода для бизнеса
Что ж, мы обсудили некоторые детали, но, полагаю, у многих всё ещё остаются вопросы из разряда «А на кой чёрт это мне? Какую выгоду я получу? Объясни на пальцах!»
Давайте попробую.
Повышение эффективности и производительности
Как: снижение операционных потерь за счёт упрощения и оптимизации операционных задач и процессов, повышение производительности труда (в том числе исключение дублирования функций), исключение посредников (эффективное формирование добавленной стоимости), снижение транзакционных издержек на получение информации и услуг, упрощение организационной структуры.
Пример: по приблизительным оценкам, каждый год компании со штатом около 1000 человек теряют в среднем 1 млн долларов только из-за дублирования ранее проделанной работы.
Повышение скорости оборачиваемости средств
Как: снижение сроков на исполнение контрактов (ускорение процесса покупки собственных товаров, ускорение и упрощение документооборота, процессов закупок, поставок), вывод новых продуктов и услуг на рынок, внедрение прямой связи и сокращение сроков на общение с заказчиками и клиентами.
Реализация потенциала сотрудников
Как: снижение операционной нагрузки на повторяющиеся и простые операции, повышение гибкости в отношении персонала, включая привлечение наиболее талантливых сотрудников, в том числе из других регионов; снижение текучки персонала.
Повышение качества принимаемых управленческих решений и скорости реакции на изменения
Как: использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).
Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода
Как: создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.
Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов.
То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем «основные» клиенты.
Эффект от внедрения цифровых инструментов и продуктов
Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).
В итоге получаем 2 ключевых ограничения:
для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если создать цифрового советчика? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
консультант может кратно увеличить свой денежный доход;
клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: консультант охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.
Очень хорошо описывает данный механизм Вячеслав Благирев в своей Digital Book. Книга первая (глава 1, раздел «Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли»).
Digital Book. Книга первая
Цифровые компетенции бизнеса
Какими же цифровыми направлениями может заниматься бизнес? Что можно цифровизировать в целях цифровой трансформации?
Boston Consulting Group представила матрицу компетенций, которые нужны компаниям для того, чтобы стать цифровыми. Она включает 6 направлений:
цифровой бизнес;
цифровой маркетинг;
цифровые продукты;
Digital-аналитика;
цифровое производство (индустрия 4.0);
последнее направление BCG назвало «new ways of working», новые способы работы.
Давайте немного подробнее рассмотрим, что это за направления и какие люди для них нужны.
Цифровой бизнес
Это стратегическая функция, которой ранее занимался директор по развитию, теперь же акцент уходит в цифру и появились ещё 3 роли:
руководитель по цифровой трансформации;
стратег по цифровым венчурным инвестициям;
руководитель цифровой лаборатории.
Руководитель по цифровой трансформации (CDTO) занимается изменением бизнес-модели компании с последующим переводом ряда функций в цифровую среду. В результате деятельности CDTO операционные потери должны снижаться, а конверсия услуг повышаться.
Цифровой венчурный стратег отвечает за поиск новых ниш для бизнеса. Соответственно, его работа оценивается качеством инвестиций в эти ниши.
Руководитель цифровой лаборатории создаёт перспективные цифровые продукты и тесно работает с цифровым венчурным стратегом. Показателями их работы являются количество и успешность запущенных пилотных проектов.