3.3. Исследование и управление организационными коммуникациями
Е. С. Суровцева под управлением организационными коммуникациями понимает «совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия» [80].
На наш взгляд, управление организационными коммуникациями можно определить, как, осуществление целенаправленных управленческих воздействий, направленных на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и её внешней средой
Управление организационными коммуникациями осуществляется на следующих принципах:
ориентация на стратегические цели организации;
преемственность управленческих методов и приёмов на всех уровнях развития организации и персонала;
соотнесенность развития внутренних и внешних коммуникаций;
определение зон управленческого воздействия;
непрерывный характер и обратная связь [52].
Управление коммуникацией в организации выражается в целенаправленном воздействии на её функции, а также предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления.
Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности организации. На рис. 3.2 показан механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями.
Основными этапами управления коммуникациями в рамках данного механизма выступают:
1. оценка и выявление информационных и коммуникационных потребностей;
2. разработка коммуникационной стратегии;
3. реализация коммуникационной стратегии;
4. оценка эффективности коммуникационных мероприятий [100].
Рис. 3.2 Механизм управления коммуникациями в организации [100]
На первом этапе происходит оценка организационных коммуникаций, которая начинается с анализа внутренней среды организации (анализ целей, структуры, задач, технологий и персонала) и внешней среды (анализ макро и микросреды). С этой целью могут быть использовании различные методы и инструменты, такие как [100]:
стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления;
экспертные оценки процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов);
интервьюирование;
анкетирование;
мониторинг процесс наблюдения и регистрации данных, о каком-либо объекте на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в течение которых значения данных существенно не изменяются;
SWOT анализ метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его;
PEST анализ это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес организации.
На основании проведённого исследования происходит определение информационных и коммуникационных потребностей организации после которых устанавливаются зоны коммуникативного пространства для управленческого воздействия. Данный этап должен носить регулярный характер с целью систематического наблюдения и анализа динамики развития коммуникаций в организации.
Второй этап разработка коммуникационной стратегии, которая представляет собой детальный комплексный план развития коммуникаций, направленный на достижение стратегических целей организации и поддерживающий генеральную стратегию.
Начинается с оценки существующей стратегии в том случае если она имеет место в исследуемой организации. В случае её отсутствия происходит формулирование новых стратегий, если же стратегия существует она может быть переформулирована.
Следующий шаг заключается в планирование риска принятия каждой из сформулированных стратегий. На последнем шаге происходит выбор одной из разработанных стратегий. На данном этапе используются такие методы и инструменты, как мозговой штурм, экономический анализ, SWOTанализ.
На этапе реализации коммуникационной стратегии осуществляются конкретные мероприятия, такие как постановка целей, распределение ответственности и ресурсов, организация контроля реализации. Для этого используются такие методы и инструменты как функциональный анализ, экономический анализ, методы материального и морального стимулирования, экспертные оценки, мониторинг, методы обучения.
Целесообразно выделить два уровня управления коммуникациями: долгосрочный и краткосрочный.
Долгосрочный уровень предполагает создание коммуникационной стратегии, представляющую собой долгосрочную программу достижения целей организации, которая будет помогать ей эффективно использовать существующие коммуникационные ресурсы и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе за счёт организации коммуникационного пространства. А также не только анализировать достигнутые результаты, но и закладывать основу будущих стратегических решений.
Краткосрочный уровень управления включает разработку и внедрение системы корпоративных стандартов и коммуникационного регламента, а также организацию и проведение мероприятий, направленных на реализацию конкурентных преимуществ.
Завершающим этапом является оценка эффективности механизма управления коммуникациями, она определяется комплексным эффектом от реализации мероприятий в рамках принятой коммуникационной стратегии [52; 100]
Н. А. Морозова предлагает проводить оценку эффективности коммуникаций по семи блокам [52]:
структура коммуникационного пространства степень целостности коммуникационной системы, распределение и скорость прохождения информации по иерархическим уровням, возможность контроля коммуникационных потоков;
коммуникационный синергизм взаимосвязанность коммуникационных процессов, согласованность решений, наличие коммуникационного климата, скоординированность внутренней и внешней коммуникационной стратегии;
качество коммуникаций полнота и достоверность передаваемой информации, качество письменных коммуникаций, эффективность коммуникационных мероприятий;
коммуникационные потребности степень удовлетворения информационных и коммуникативных потребностей, степень информированности сотрудников о состоянии организации в целом и положении дел на местах, достаточность информации для реализации соответствующих функций
коммуникационное обеспечение обеспеченность техническими средствами коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуникации, соответствие используемых коммуникационных каналов специфике и целям коммуникаций;
коммуникативная культура наличие коммуникативных стандартов и коммуникативного регламента, уровень коммуникативной компетентности сотрудников, наставничество, наличие традиций, удовлетворённость коммуникациями, демонстрируемое коммуникативное поведение;
обратная связь степень открытости руководства к вопросам и предложениям подчинённых, степень заинтересованности и вовлечённости персонала в процесс управления, возможность высказывать предложения по развитию организации на разных уровнях управления, уровень обратной связи с внешней средой.
Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Именно поэтому неэффективные коммуникации одна из главных сфер возникновения проблем в организациях.
Для детального рассмотрения коммуникационных проблем М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили циклическую модель, позволяющую исследовать различные типы проблем в коммуникациях, основываясь на структуре модели и связях между ее элементами [50]. Исходя из элементного состава модели, можно выделить следующие группы помех: