В таком случае первая задача бренд-лидера показать, что принятая в компании практика не подходит для данных целей. Вторая трудность заключается в том, что эффективное SWOT-сопоставление выявляет слабые места предыдущего анализа. Когда вы будете использовать SWOT-сопоставление корректно, то увидите, что лишь немногие данные проходят фильтры реальности, и у вас будет недостаточно материала для эффективного сопоставления. Это чаще всего относится к сильным и слабым сторонам. Отсутствие проверенных данных означает, что предшествующий анализ был проведен недостаточно эффективно. В таком случае ваша задача как бренд-лидера убедить коллег в том, что их предшествующая работа нецелесообразна, и ее следует пересмотреть. Скорее всего, коллеги будут сопротивляться подобной идее. Однако задача бренд-лидера напомнить команде, что их цель выстроить надежную и эффективную стратегию бренда, а для этого крайне важно использовать правильные стратегические инструменты.
Еще один вопрос, с которым вы можете столкнуться, предложение использовать сильные стороны как противовес угрозам рынка. Это не сработает по двум причинам. Во-первых, если угрозу можно нейтрализовать сильной стороной, скорее всего, она не пройдет тест на несмягчаемость и незащищенность угрозы по фильтру USUL. Во-вторых, использовать сильную сторону для защиты против угроз, как правило, не так выгодно с экономической точки зрения, как нивелировать слабую сторону, связанную с этой угрозой. К примеру, можно использовать низкую стоимость вашей продукции (сильную сторону), чтобы снизить цены и, таким образом, защититься от угрозы, что продукцией конкурентов легче пользоваться. Хотя для этого придется пожертвовать значительной частью прибыли. Альтернативный вариант инвестировать в простоту использования (например, изменив характеристики продукта) или нивелировать угрозу (например, избегать немногочисленного сегмента, для которого важна простота использования). Стратегия, которая либо нивелирует, либо корректирует слабые стороны, практически всегда выгоднее, чем стратегия, которая подрывает сильные стороны.
Глава 6
Сильные стратегии бренда опираются на реальное положение дел: фильтры реальности для создания объективной стратегии
Задача бренд-команды выстроить стратегию для настоящего рынка, а не для такого рынка, каким его хотелось бы видеть. Эта глава показывает, как устранить предубеждения и предвзятость из анализа рынка, чтобы ваша стратегия бренда опиралась на объективную реальность.
Когда следует использовать фильтры реальности?
Фильтры реальности следует использовать непосредственно перед SWOT-сопоставлением, потому что пользоваться им без фильтров то же самое, что вводить некорректные данные в мощный компьютер; результаты будут некорректные и нанесут значительный вред, потому что будут казаться достоверными. Данные для фильтров реальности все, что мы считаем сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Эти данные можно собрать, используя формальные методики, описанные в этой книге, такие как сравнение цепочки ценностей (см. главу 8), анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстная сегментация (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11), анализ жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12) и иногда петля гипотезы (см. главу 13). Помимо этого, данные можно дополнить вашими представлениями о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Если использовать их правильно, фильтры реальности играют роль лакмусовой бумажки, отсеивая ошибочные представления и оставляя только проверенные факторы, которые затем можно отправить на SWOT-сопоставление, будучи уверенным в результате. Место фильтров реальности в процессе построения стратегии бренда показано на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Место фильтров реальности в процессе построения стратегии бренда
Почему фильтры реальности особенно важны на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
Фильтры реальности крайне важны для любой организации, где работают люди, потому что мы существа несовершенные, с огромным количеством когнитивных недостатков. Фармацевтические и медико-технологические компании могут с особой пользой применять фильтры реальности из-за особенностей рынка, технологий и человеческого фактора. Во-первых, мягко говоря, тяжело разобраться в сложности и многоплановости рынка, с его конфликтующими потребностями, множеством участников и запутанными процессами принятия решений. Добавьте к этому развитие технологий в каждой части отрасли, и перед вами встанет непростая задача осмыслить все эти процессы. И задача эта ложится на бренд-команду, на людей, намного более образованных, чем среднестатистические представители человечества, однако все же людей, запрограммированных эволюцией на поиск упрощений и кратчайших путей (эвристический подход) для осмысления мира. Эта ментальная программа, идеально вписывающаяся во вселенную охотников и собирателей, работает довольно-таки неплохо, однако толкает нас к различным когнитивным ошибкам, таким как субъективность, искажение атрибуции, «эффект фрейминга» (явление, при котором форма подачи информации влияет на ее восприятие человеком) и так далее. По мере усложнения рынка эти когнитивные погрешности превращаются в настоящую проблему, открывая перед нами колоссальные возможности для ошибок. Если нужны доказательства, взгляните на продукцию, которая выходит на рынок, но терпит неудачу, или на кампании раскручивания брендов, которые растрачивают деньги без существенных результатов. Тот факт, что мы пытаемся осмыслить рынок XXI века своим мозгом из каменного века, и делает фильтры реальности особенно важными в отраслях фармацевтики и медицинских технологий.
Что представляют собой фильтры реальности и как они работают?
Фильтры реальности группа из четырех отдельных, но тесно взаимосвязанных инструментов, по одному для проверки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Каждая группа дает четыре критерия, которым должны соответствовать предполагаемые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Если все четыре требования соблюдены, то данный фактор проходит проверку, и его можно уверенно отправлять на SWOT-сопоставление (см. главу 5). В противном случае фактор следует отклонить или доработать, заново сформулировать и протестировать.
Фильтры реальности результат двух революционных исследований. Первое касается взаимосвязи между стратегией бренда и коммерческими результатами на рынках фармацевтики и медицинских технологий. Исследование показало, что важное различие между эффективными и неудачными стратегиями бренда в их реализме. Проще говоря, успешные бренд-команды были настроены более реалистично, в то время как их неудачные конкуренты пали жертвой собственных когнитивных предубеждений. К примеру, по сложившейся традиции бренд-команды считают, что их сравнительно дорогостоящий продукт, который не предлагает никаких значительных преимуществ, имеет намного больше ценности, чем гораздо более дешевые, схожие продукты конкурентов. Второе исследование было посвящено взаимосвязи между ресурсами компаний и их коммерческим успехом. Оказалось, что успех опирается на максимально эффективное использование ресурсов, которые можно назвать ценными (valuable), редкими (rare), уникальными (inimitable) и связанными с другими ресурсами организации (organization) VRIO. В результате этих двух исследований появились фильтры реальности, которые следует применять в четыре этапа (шага), хотя последовательность можно изменить.
Упражнение 6.1
Перечислите все предполагаемые сильные стороны, выявленные благодаря стратегическим инструментам и другим ресурсам. Протестируйте каждый фактор на соответствие четырем критериям и посмотрите, какие из них пройдут проверку VRIO. Хороший ответ найти четкие причины для исключения некоторых предполагаемых сильных сторон и для сохранения небольшого количества проверенных сильных сторон. Неудачный ответ сохранить непроверенные сильные стороны.
Шаг 1. Какие предполагаемые сильные стороны действительно можно назвать сильными сторонами?Из общего списка предполагаемых сильных сторон, выявленных из сравнения цепочки ценностей (см. главу 8) или других источников, каждая сильная сторона проходит проверку по четырем критериям (рис. 6.2).
В большинстве случаев на эти вопросы можно дать положительный ответ; если нет, то крайне важно обсудить их в бренд-команде. Главное, сильную сторону нельзя признать таковой, если она не отвечает всем четырем критериям. К примеру, способность находить и использовать объективные данные для соблюдения требований экономики здравоохранения ценное качество, его сложно копировать, и оно полностью сочетается с остальной деятельностью компании; однако если ваши основные конкуренты обладают той же способностью примерно в тех же масштабах, то это не сильная сторона, потому что не соответствует критерию редкости. Если ваши сильные стороны отвечают всем четырем критериям, то это действительно сильные стороны, подтвержденные фильтром VRIO. То есть те, которые ваш бренд должен использовать, чтобы, в свою очередь, воспользоваться возможностями рынка, как показывает SWOT-сопоставление (см. главу 5).
Рис. 6.2. Фильтр реальности VRIO для сильных сторон
Шаг 2. Какие предполагаемые слабые стороны действительно можно назвать слабыми сторонами?Как и с сильными сторонами, отсев слабых сторон начинается с составления общего списка предполагаемых слабых сторон, выявленных из сравнения цепочки ценностей (см. главу 8) или других источников. Каждую слабую сторону проверяют по четырем критериям, как показано на рис. 6.3: насколько эта слабая сторона значима (meaningful), необычна (uncommon), сложно ли это исправить (difficult to fix), компенсируют ли ее другие факторы (uncompensated) MUDU.
И снова отметим, что ответить на эти вопросы несложно, и крайне важно их обсудить в бренд-команде. Как и на предыдущем этапе, слабую сторону нельзя назвать таковой, если она не отвечает всем четырем критериям. К примеру, отсутствие экономической обоснованности для использования медицинского оборудования по премиальной цене, класс IV, может быть важно для клиентов, это сложно скорректировать, и это не сбалансировано никакими другими факторами, однако если это распространенная ситуация в вашем секторе, то это не слабая сторона. Слабые стороны, которые отвечают всем четырем критериям, прошли фильтр MUDU; их следует либо исправить, либо нивелировать, учитывая угрозы рынка, как отмечено в процессе SWOT-сопоставления (см. главу 5).