Следуя принципу выталкивания потерь, ваша команда и подчинённые должны уметь ответить на следующие вопросы:
Все ли потери, которые можно устранить сразу, устранены?
Какие потери можно вытеснить (изолировать), уменьшив тем самым потенциальный ущерб?
Какие потери не устранены полностью, а вытеснены в другие процессы?
Какие последствия предполагаются после вытеснения потерь?
Насколько снижаются риски (ущерб) после вытеснения потерь?
Как планируется устранять потери после их вытеснения?
Как мы можем быть уверены, что вытесненные потери снова не появятся?
Все принципы lean взаимосвязаны между собой, а их совокупное применение руководителями и работниками формирует мышление lean и культуру lean. Необходимо помнить, что большинство неудач во внедрении lean связано именно с игнорированием культурной составляющей: философии lean, что проявляется в применении одних лишь инструментов (реже методов), игнорируя принципы.
Желаю вам не допускать такой ошибки. Любые принципы необходимы для ситуаций, не регламентированных какой-либо документацией, для следования им при возникновении определённых спорных вопросов. На самом деле, этих принципов не так много и каждый принцип имеет определённую применяемость.
В завершение раздела, хочу обратить ваше внимание на принципы, выработанные профессором Э. Демингом8 ещё в середине прошлого века, из которых берут своё начала многие современные принципы менеджмента и принципы lean. Для ознакомления эти принципы приведены в приложении. Некоторые из них отражены в настоящей книге, некоторые в её продолжении. Ознакомьтесь с ними и подумайте, как обстоят дела у вас и что из прочитанного можно применить уже сейчас.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации.
Командная работа существенно сокращает количество ошибок и повышает результативность работы.
В команде должен присутствовать представитель Заказчика работ.
Потери могут менять вид, местонахождение и объём причиняемого ущерба.
Потерями можно управлять путём их вытеснения.
Потери вытесняются из основного процесса (дальше от Заказчика).
Необходимо оценивать последствия и целесообразность различных вариантов вытеснения потерь.
Нельзя забывать о вытесненных потерях, необходимо продолжать их устранение.
Процесс формирования необходимой культуры
Описав основные принципы, которые следует в первую очередь изучить и принять для себя руководителю, мы переходим к формированию необходимой культуры, т.е. среды, в которой применяются необходимые принципы и формируются необходимые парадигмы. Уже говорилось о том, что привычки множества работников формируют их поведение и как следствие парадигмы и культуру в организации. Руководитель как никто другой влияет на всё вышеперечисленное.
Остановимся подробнее на механизме формирования культуры. Правильное применение инструмента (выполнение всех шагов и соблюдение правил) непременно позволит достигнуть нужного результата, что придаст уверенности как руководителю, так и команде, что очень важно. Успех в любой сфере деятельности автоматически создаёт желание его повторить, в нашем случае это применить инструмент или метод и получить нужный результат. Этот момент можно считать началом вырабатывания новых привычек.
Любому руководителю важно вовремя заметить, зафиксировать это состояние успеха у его работников и продлить его как можно дольше. Поддержав следующее начинание в состоянии успеха, у работника существенно ускоряется и улучшается результат. Со временем, правильное применение инструментов вырабатывает определённые навыки и потребность в применении более сложных инструментов и методов.
Таким образом, формируется новое мышление, основанное на правильных привычках и установках. Как известно мышление большинства членов коллектива формирует его культуру.
Такие привычки, как оперативное выявление и решение проблем, командное и межфункциональное взаимодействие, ежедневные небольшие улучшения помогают сформировать правильную культуру в организации. Обратите внимание, что то, что говорит руководитель и как говорит руководитель, формирует поведение подчинённых.
Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.
Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.
Например, если руководитель уверен, что степень продуктивности и удовлетворенности работника напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального), т.е. имеет такую парадигму, следовательно, так действительно и будет в его зоне ответственности, работники будут продуктивно работать только при постоянно возрастающем материальном поощрении.
Проанализируйте вашу команду, ваш коллектив на предмет наличия устаревших и вредных для вашего бизнеса. Какие парадигмы вы считаете вредными в вашем коллективе?
Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:
Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.
Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.
Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны.
Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.
Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.
Таким образом, для вас как для руководителя процесс формирования нужной культуры начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение, мешающих вам работать. Выпишите на лист бумаги все известные вам и вашей команде подобные парадигмы, всмотритесь в них внимательно. Вторым шагом необходимо их детализировать, подумав и записав каким образом, проявляется та или иная вредная парадигма.
Некоторые могут проявляться в определённых высказываниях, задаваемых вопросах, особенности поведения и даже в режиме работы. Чтобы бороться с вредной парадигмой мы должны определить основные места и способы её проявления. Следующим шагом следует сложный, но достаточно интересный процесс формулирования противопоставлений каждой вредной парадигме.
Например, парадигме «Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников» можно противопоставить этому такие формулировки, как «Инициатива это дело каждого», «Инициатива должна исходить от рабочего и поддерживаться руководителем» и т.п., в зависимости от того, чего вы хотите достичь в вашей организации.
Прорабатывая таким образом каждую вредную парадигму, вы устанавливаете противоположное направление вектору мышления ваших работников, пока только на бумаге. Параллельно с этим необходимо сформулировать нужные вам парадигмы, в частности для применения lean принципов.
Не стремитесь перестроить всё сразу. Необходимо понимать, что смена парадигм это не быстрый процесс, требующий кропотливой работы. Нужные парадигмы могут заключаться в мышлении по принципу «Ценность Потеря» или «Заказчик Поставщик» и т.п., в зависимости от ваших целей и от тех, у кого формируется та или иная парадигма.
Например, «знай, кто твой Заказчик», «основная задача увеличение доли времени создания ценности» и т.д.
После того, как положительные парадигмы сформулированы, последним и самым важным шагом является формулирование правильных вопросов, примеров и установок, необходимых для формирования тех или иных парадигм.
Парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.
Как известно, привычка формируется 3 недели при постоянном её подкреплении. Так вот, задача руководителя как минимум 3 недели, а по факту больше, пресекать проявления вредных парадигм у подчинённых и формировать у них новые путём задавания правильных вопросов, постановки правильных фраз и выражений, целей и задач, а также собственным примером.
Для этого, разумеется, руководитель сам должен понимать суть и цели каждого принципа, которые он применяет. Примеры правильных вопросов для формирования того или иного принципа можно встретить в соответствующих описаниях принципов. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.