Для этого, разумеется, руководитель сам должен понимать суть и цели каждого принципа, которые он применяет. Примеры правильных вопросов для формирования того или иного принципа можно встретить в соответствующих описаниях принципов. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.
Например, если к вам пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и т.д.
Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых. Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.
Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», т.е. идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.
Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя.
Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например, «наш Заказчик », «ценность того, что мы делаем, заключается в» и т.п.
Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.
В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любогоleanпринципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.
Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, как ещё одно подкрепление факта, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.
Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса. Важно пройти все стадии алгоритма, представленного на рисунке и не забегать вперёд до оценки текущего состояния.
Для упрощения усвоения новых парадигм персоналом можно воспользоваться визуализацией (принципов, установок, парадигм). Усвоение информации и поддержание информированности персонала существенно облегчится с её применением. Разумеется, я не предлагаю свести всё информирование и обучение персонала только к визуальному представлению информации. Необходимо помнить о роли руководителя как тренера.
Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:
Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.
Если не поставлен срок уточнить.
О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.
Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.
Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.
Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы.
Действуя методом, описанным в настоящем разделе, вы сможете постепенно сформировать нужные вам и вашей организации парадигмы, касающиеся не только применения принципов, методов и инструментов lean, но и улучшающих управление и культуру в организации в целом.
Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, т.к. сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.
Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.
Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Культура в организации формируется привычками её работников.
Изменение культуры в зоне влияния определённого руководителя зависит в первую очередь от него.
Успешное применение принципов, методов и инструментов lean ведёт к постоянному их применению и перерастает в привычку.
Постановка фраз руководителем (высказывания, комментарии и вопросы) непосредственно влияют на поведение и поступки его работника.
Правильные вопросы формируют правильное поведение.
Для формирования нужных парадигм, в первую очередь необходимо избавиться от старых и вредных.
Формирование нужных парадигм требует наличия их у самого руководителя.
Визуализация, разъяснение целей, постановка правильных вопросов и задач помогает в формировании нужных парадигм.
Основные инструменты
lean
Наконец мы переходим к обзору основных инструментов lean, о которых необходимо знать руководителю. Мы не будем описывать все тонкости применения каждого инструмента, нужные для команды и специалистов, непосредственно применяющих их в работе. Остановимся на общем описании, применимости и результатах их применения, т.е. тому, что необходимо знать руководителю.
Задача руководителя убедиться, что задано правильное направление работ с применением того или иного инструмента, а команда нацелена на нужные конечные результаты. Ещё раз оговоримся, что внедрение lean предполагает изменение философии компании и мышления её работников, поэтому основное внимание уделяется принципам, на которых основана философия lean.
Однако правильное применение инструментов является залогом уверенности работников в философииlean, а также успешной реализации дальнейших улучшений.
Ниже дано описание таких базовых инструментов как 5С, SMED и метода ТРМ, как наиболее простых и рекомендованных к применению на начальном этапе внедрения lean.
В продолжении настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» будет приведено описание метода картирования потока создания ценности9 или КПСЦ (см. п.1 библиографии), метода Стандартизованной работы (см. п.2 библиографии), а также описание некоторых инструментов вытягивающей логистики (Канбан, супермаркет и т.п.).
Основное, что необходимо помнить при применении любого инструмента или метода это цель, ради которой он применяется.
Без конкретных целей, сформулированных перед применением конкретного инструмента или метода, проделанная работа будет лишь улучшением ради улучшения.
Помните о принципе целеполагания и старайтесь письменно формулировать цели пред применением любого инструмента или метода. В этом и заключается основная задача руководителя: направить работу команды в нужное направление, обеспечивать ресурсами и оценивать достижение цели путём измерения получаемых результатов. Говоря о целях, мы по умолчанию предполагаем их измеримость, следовательно, результаты работ после применения какого-либо метода или инструмента так же должны быть измеримы. Улучшая что-либо, мы всегда должны понимать, как было до улучшения, как стало после и в чём измеряется разница.