Аналогичным образом можно проанализировать любую работу (процесс, операцию, деятельность), разумеется, если она востребована, т.е. имеет Заказчика.
Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:
Ценность то, за что готов платить Заказчик.
Всё, что не ценность потери, от которых необходимо избавляться (полностью или частично).
В работе в первую очередь фокусируемся на ценности: каждый должен понимать, что в его процессе создаёт ценность.
Потери есть везде и всегда, так же, как и потенциал для их устранения.
Существует 7 видов потерь: перепроизводство (самая страшная), излишние запасы, время ожидания (самая безобидная), транспортировка, перемещения, излишняя обработка, дефекты и переделки.
Принцип «Ценность Потеря» применим к любой работе.
Для применения принципа необходимо поставить себя на место Заказчика.
Задача руководителя повысить долю времени создания ценности работы, за которую он ответственен.
Принцип «Заказчик Поставщик»
Второй принцип, который необходимо осознать всем руководителям это принцип отношений «Заказчик Поставщик». Данный принцип тесно связан с принципом «Ценность Потеря», поэтому их применение и внедрение не может осуществляться друг без друга. По определению, Заказчик тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации или предприятия.
Например, наша фирма производит шпингалеты и продаёт их трём организациям: ИП Иванову, ООО «Двери» и ООО «Замки», которые в свою очередь являются нашими внешними Заказчиками, т.к. заинтересованы в получении нужного объёма шпингалетов определённого качества точно в срок за оговоренную плату.
С этим всё просто и понятно, но существует также понятие внутреннего заказчика следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
Допустим, в данном примере, мы выделим три основных стадии производства подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения понимания, будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.).
В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда: качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки поставщик для участка пайки, а участок пайки заказчик для участка штамповки.
Данная логика привязана к процессу, т.е. к технологической цепочке в случае производства или последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Поэтому данная логика применима к участкам, операциям, а также цехам, производствам и отдельным персонам, участвующим в процессе.
Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.
Суть принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании требований и потребностей Заказчика.
Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего) и создание для него ценности. Понимание принципа позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия на такой работе. Если вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо это и будет основным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Более того, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности.
С другой стороны, Заказчик это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Научитесь брать на себя роль Заказчика и добросовестно выполнять обязанности Поставщика. Выстраивая взаимоотношения таким образом, большая часть работы будет направлена в нужном направлении. Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу, или же она была не востребована из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы?
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «что ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д. Как уже говорилось, данный принцип тесно связан с принципом «Ценность Потеря», поэтому определение Заказчика и его требований тесно связано с определением ценности в определённой работе.
Каждый руководитель должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:
Кто ваш (и) Заказчик (и)?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего (их) Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш (и) Поставщик (и)?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
Обеспечивает ли работа вашего (их) Поставщика (ов) удовлетворение ваших требований как их Заказчика?
Способов встраивания данного принципа в различных организациях достаточно много. Например, я лично сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, то есть бригада расплавляет металл и «продаёт» его бригаде заливщиков, которые затем «продают» отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, но дефектную продукцию никто не покупает, т.е. если я такую произвёл, её производство будет за мой счёт. Таким образом, каждый понимает, что именно нужно его Заказчику, каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае, работа не будет оплачена.
Разумеется, это частный пример, которым я не мог не поделиться, но организовывать производственную систему вашего предприятия именно таким образом я не призываю. В настоящей книге мы описываем сам принцип, а также предлагаем наиболее эффективный с точки зрения современной психологии вариант его внедрения формирование нужных парадигм.
Остальные моменты прививания того или иного принципа будут существенно различаться в зависимости от специфики вашей организации. Идеальным порядком работы данного принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на приведённые выше вопросы, т.е. понимали свои роли, обязанности и требования, предъявляемые к их работе.
Задача высшего руководителя убедиться, что его подчинённые понимают суть принципа и применяют его в своей повседневной работе, а также при групповой работе по улучшениям и работе в проектах.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Заказчик ток, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результатах определённых работ.
Внутренний Заказчик следующая стадия процесса, непосредственно заинтересованная в результатах определённых работ.
Поставщик понятие взаимообратное Заказчику.
Каждый в организации выполняет роль Заказчика и Поставщика;
Каждый должен понимать, кто его Заказчик и какую ценность он для него создаёт (в чём заинтересован Заказчик).
Перед началом любой работы необходимо уточнить потребности Заказчика.
Каждый должен понимать, кто его Поставщик и требовать с него фокусирования работ на создании ценности.
Принцип «
Line
stop
»
Следующий принцип, который по важности было решено изложить третьим, переводится как «остановка линии». Этот принцип называют принципом остановки в сбойных ситуациях, принципом прекращения работы, достаточно часто встречается вариация данного принципа под названием «Quality stop» или «стоп качество». Наша задача понимать его суть, а как вы будете его называть на своём предприятии, решите сами.
Прежде чем перейти к сути принципа необходимо снова вернуться к потерям, без которых нам не обойтись в нашей работе. Мы помним, что самая опасная из семи видов потерь это перепроизводство. Потому что она влечёт к появлению излишних запасов, транспортировке и дефектам, как следствие к повышенным затратам на всё это и замораживанию капитала в производстве. Кроме того, после перепроизводства, дефекты и переделки наиболее дорогостоящий вид потерь. Так как по своей сути, это либо выбрасывание продукта, на которые были затрачены ресурсы (рабочее время, материалы, электроэнергия и т.д.), либо двойные затраты на его изготовление (в случае исправления и доработки).