Принцип «
Line
stop
»
Следующий принцип, который по важности было решено изложить третьим, переводится как «остановка линии». Этот принцип называют принципом остановки в сбойных ситуациях, принципом прекращения работы, достаточно часто встречается вариация данного принципа под названием «Quality stop» или «стоп качество». Наша задача понимать его суть, а как вы будете его называть на своём предприятии, решите сами.
Прежде чем перейти к сути принципа необходимо снова вернуться к потерям, без которых нам не обойтись в нашей работе. Мы помним, что самая опасная из семи видов потерь это перепроизводство. Потому что она влечёт к появлению излишних запасов, транспортировке и дефектам, как следствие к повышенным затратам на всё это и замораживанию капитала в производстве. Кроме того, после перепроизводства, дефекты и переделки наиболее дорогостоящий вид потерь. Так как по своей сути, это либо выбрасывание продукта, на которые были затрачены ресурсы (рабочее время, материалы, электроэнергия и т.д.), либо двойные затраты на его изготовление (в случае исправления и доработки).
Внедрение принципа «Line stop» позволяет минимизировать перечисленные потери, а точнее, вовремя остановить ущерб, который они могли бы причинить. Появление этого принципа, как и многих других, стало возможным благодаря компании Тойота, которая первая наделила операторов правом остановить конвейер в случае возникновения дефекта или серьёзной неисправности, угрожающей здоровью работников. Линии были оснащены большими красными кнопками, которые мог нажать любой оператор в случае необходимости. Таким образом, Тойота впервые переломила основные парадигмы руководителей, которые до этого были направлены на гонку за количеством, а не за качеством. Этот подход заставил оперативно реагировать руководителей на проблемы и решать их полностью, а не просто устранять видимую причину или следствие проблемы. Применение этого принципа позволило бракованной продукции не покидать определённой бригады или участка, работники поощрялись за большее и скорейшее выявление дефектов, а не за произведённое количество продукта.
Таким образом, применяя данный принцип, при обнаружении критических сбойных ситуаций, которые могут заключаться в появлении дефектов, угрозе для безопасности, сбоя в работе оборудования и т.п., работник останавливает свою работу, подаёт соответствующий сигнал и ожидает помощи.
Работник знает, в какой ситуации он имеет право и должен произвести остановку, он понимает, как он может это сделать, он наделён соответствующими полномочиями.
Стандартная задача рабочего в случае следования данному принципу это остановиться, подать сигнал и ожидать, т.е. принятие решения об устранении сбойной ситуации, так же, как и ответственность ложится на линейный персонал, рабочий же не производит продукт (не включает оборудование) до поступления соответствующих распоряжений.
Применение данного принципа предполагает чёткое определение ситуаций, в которых работник наделяется полномочиями и ответственностью произвести остановку. На практике, такие ситуации регламентируются различными документами (например, процедура эскалации ответственности, должностные и рабочие инструкции), для избегания беспричинных остановок. Так же тщательно прорабатываются средства сигнализации, потому что каждая минута простоя стоит денег и порой не маленьких.
Средство сигнализации должно обеспечивать наилучший способ передачи информации о сбойной ситуации: быстрее, понятней, дешевле. Часто в таких случаях применяют андон системы5, которые могут быть выполнены различными способами: полностью автоматизированные системы, звуковые и световые сигнализации, примитивные цветовые карточки. Перечислению всех вариантов выполнения андон-системы можно посвятить отдельную книгу, поэтому мы не будем подробно останавливаться на этом.
Необходимо продумать и обеспечить быстрое, понятное и дешёвое средство сигнализации, причём применение любого средства будет адаптировано под специфику цеха и участка, где применяется принцип «Line stop». Следовательно, развёртывание принципа необходимо осуществлять для определённых участков, а не для всей организации сразу. Рекомендуемая последовательность реализации выбор пилотного участка с наиболее лояльным персоналом, внедрение принципа тем, проведение анализа результатов и положительного эффекта, далее поэтапное распространение опыта по другим участкам.
Внедряя принцип применительно к определённому участку необходимо ответить на следующие вопросы:
В какой ситуации работник должен остановиться?
Каким образом быстрее подать сигнал об остановке и требуемой помощи?
Как работник подаст сигнал об остановке?
Кто первый должен узнать об остановке?
Какое время должна занимать реакция?
Какие действия должны совершить руководители при получении сигнала об остановке?
Как лучше формализовать полномочия работника и передачу ответственности?
Чем может заниматься работник во время ожидания?
Таким образом, основная задача данного принципа предотвратить распространение проблем при первом их обнаружении, а также перевести наиболее серьезные по степени ущерба виды потерь в наименее вредную из них ожидание. Необходимо помнить, что когда работник ожидает и ничего не делает он не произведёт брак, не получит травму, ничего не сломает и т.п. На это направлено основное действие принципа перевести потери в ожидание, т.е. сократить их вредный эффект.
Разумеется, следующим шагом необходимо сокращать само время ожидания, потому, что хоть оно является наименее безобидной, но всё-таки потерей. Для этого уже руководители должны учиться выявлять проблемы, искать коренные причины проблем и устранять их. Более подробно о решении проблем мы поговорим во второй части книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень».
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Ожидание наименее вредная потеря, т.к. когда работник ничего не делает, он не произведёт брак, не сломает оборудование, не получит травму и т.д.
Те потери, которые нельзя устранить сразу, можно перевести в ожидание (обезвредить) и далее постепенно устранять.
Обеспечить своевременное выявление и реакцию на возникающие сбойные ситуации можно, наделив работников полномочиями останавливать процесс в строго определённых случаях.
Ситуации, средства сигнализации, порядок реакции и передачи ответственности должны быть тщательно продуманы и формализованы.
Средства сигнализации должны обеспечивать наибольшую скорость и качество передачи информации об остановке с минимальными затратами.
Задача работника в случае возникновения сбойной ситуации остановиться, подать сигнал и ожидать.
Принципы «Go-Look-See» и «принятие решений на основе фактов»
В этом разделе мы объединили сразу два тесно связанных между собой принципа, описание которых часто встречается по отдельности и применение так же осуществляется друг без друга. С точки зрения автора, применение данных принципов по отдельности не позволяет добиться той эффективности, как при совместном их применении.
Первый принцип «Go-Look-See», в дословном переводе «Иди Смотри Увидь», означает принятие решение из места создания ценности или места возникновения проблемы. В основе принципа непосредственное участие руководителя в решении проблем и реализации улучшений путём следования на место, личного присутствия и обязательного собственного взгляда на проблему или улучшение. Место создания ценности это основной процесс, создающий ценность для заказчика.
Второй принцип «принятие решений на основе фактов» является неким продолжением первого, но концентрирует внимание на предотвращении искажения информации при принятии решений за счёт получения её из места создания ценности.
Теперь рассмотрим немного подробней их суть и то, что их объединяет.
Чтобы совершенствоваться, необходимо не просто знать проблемы в лицо, уметь видеть и различать потери, нужно еще владеть актуальной информацией о ситуации. Этого можно добиться, лишь обеспечив себя полностью достоверной информацией, основанной на фактах, полученной из места создания ценности, а лучше всего, увиденной своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано и какие результаты будут получены. Если возникла проблема вы идёте в место её выявления и выясняете её причины. Если вы руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст», вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения.
Привычка руководителя никогда не полагаться на чужие слова, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько это возможно, принимать решения на основании достоверной информации может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и в целом для организации. С внедрением принципа Go-Look-See часто ассоциируют совершение регулярных обходов руководителем производственной площадки, что верно только отчасти, потому что сам по себе обход это только «Go» (Идти), а нужно ещё «look» и «See» (смотреть и видеть).