Как видите, весь мой разговор строился только на мне и на моем эго, но никак не на моем собеседнике. Но единственный способ заставить людей, звонивших нам, действовать это сделать так, чтобы они говорили сами, чтобы верили в то, что самостоятельно делают эти выводы и следующие за ними необходимые шаги и что голос в трубке это всего лишь средство реализации их плана.
Применять все свои навыки для того, чтобы установить понимание, согласие и связь с противником, очень полезно. Но такая связь бесполезна до тех пор, пока другой человек не почувствует, что вы оба в равной мере отвечаете или даже он один отвечает за создание этой связи и за появившиеся у него новые идеи.
Я медленно кивнул, желание бороться и отстаивать свою точку зрения исчезло.
«Один из худших звонков? сказал я Джиму. Все правильно».
С этого момента я много работал над тем, чтобы изменить направление своих разговоров. Я задавал так много вопросов и прочел такое огромное количество литературы, что вскоре мне поручили обучать новых волонтеров HelpLine: я вел занятия в двух группах читал начальный курс по активному слушанию и курс по «заботливому отфутболиванию».
* * *Вы наверняка скажете: «Это не про меня». Мы должны убеждать оппонента, исходя из его точки зрения, а не нашей. Но как это сделать?
Начинать нужно с их самых главных желаний.
В любых переговорах, в любом соглашении результат это чье-то решение. Печально, но если мы верим в то, что можем контролировать или управлять решениями другого человека с помощью компромисса и логики, мы ставим на кон миллионы. Но хотя мы не можем контролировать решения других людей, мы можем влиять на них, проникая в их мир и стараясь видеть и слышать именно то, чего они хотят.
Вы можете быть уверены, что хотя и с разной интенсивностью, но каждым человеком, которого вы видите, движут две главные потребности: потребность полной безопасности и желание чувствовать контроль над ситуацией. Если вы можете удовлетворить эти потребности, значит, вы на верном пути.
Как вы можете видеть из моего разговора с Дарилом, нет смысла логически убеждать собеседника в том, что он в полной безопасности, или в том, что он полностью контролирует ситуацию. Основные потребности человека всегда требуют срочного решения, но не требуют логики. Поэтому загонять собеседника в угол своими уговорами это подталкивать его к тому, чтобы он ушел, сказав притворное «да».
Быть «милым» с помощью притворного сочувствия часто равносильно провалу. Мы живем во времена торжествующей любезности, которая может скрываться под разными именами. Нас уговаривают быть любезными и уважать чувства других людей в любых ситуациях.
Но вот только любезность в контексте переговоров может иметь негативные последствия. Любезность как уловка является неискренней и связана с манипуляцией. Кто из нас не сталкивался с обманом, когда имел дело с «любезным» продавцом, который решил обвести вас вокруг пальца? Если вы попадались на фальшивую любезность, то теперь будете реагировать на нее только фальшивой улыбкой.
Вместо того чтобы добиваться результата с помощью логических убеждений или притворной улыбки, мы добьемся его, заставив собеседника сказать «нет». Именно это слово даст говорящему чувство безопасности и ощущение контроля над ситуацией. Ответ «нет» начинает разговор и создает безопасную гавань, в которой можно дождаться окончательного «да», подразумевающего обязательство. Ответ «да», полученный на ранних этапах переговоров, зачастую просто дешевая, притворная уловка.
* * *Примерно через пять месяцев после того, как мне сказали «уходите», я пришел в офис Эми Бондеро и сказал ей, что я волонтер на HelpLine.
«Правда? спросила она, удивленно улыбаясь. Я всем говорю о том, что надо стать волонтером на горячей линии. Пока никто не пошел туда».
Оказалось, что Эми начала свою карьеру с работы в том же самом месте! Она начала вспоминать людей, которые стали нашими общими друзьями. Мы с ней посмеялись, вспоминая Джима.
Вдруг Эми замолчала и посмотрела на меня. Я переминался с ноги на ногу, пока она выдерживала паузу. Затем она улыбнулась: «У тебя будет новая должность».
В то время на одну должность претендовали пять человек, причем у них были дипломы по психологии, опыт и рекомендательные письма. Но я оказался впереди всех на дороге, которая привела меня на курсы по ведению переговоров об освобождении заложников в Академии ФБР в Куантико, штат Вирджиния. Так официально началась моя карьера специалиста по ведению переговоров.
Вдруг Эми замолчала и посмотрела на меня. Я переминался с ноги на ногу, пока она выдерживала паузу. Затем она улыбнулась: «У тебя будет новая должность».
В то время на одну должность претендовали пять человек, причем у них были дипломы по психологии, опыт и рекомендательные письма. Но я оказался впереди всех на дороге, которая привела меня на курсы по ведению переговоров об освобождении заложников в Академии ФБР в Куантико, штат Вирджиния. Так официально началась моя карьера специалиста по ведению переговоров.
«Нет» это защита
Давайте вернемся к специалисту по телефонным продажам, о котором говорилось в начале этой главы. Очевидный ответ на его вопрос «Вы любите пить чистую воду?» «Да». Но все, что вы хотите в этот момент, это закричать «нет»! Ведь вы знаете, что после этого вопроса продолжение разговора по телефону будет мучительным.
Так, капля за каплей, выдавливаются внутренние противоречия между «да» и «нет». Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы, несомненно, хотим закончить их, услышав «да». Но мы ошибочно соединяем позитивную ценность окончательного «да» с позитивной ценностью «да» в общем. Именно потому, что мы видим «нет» как противопоставление «да», мы всегда воспринимаем «нет» как что-то плохое.
На самом деле это суждение далеко от истины. Ответ «нет» дает говорящему чувство полной безопасности и контроля над ситуацией. Вы задаете вопрос, который предполагает ответ «нет», и ваш противник чувствует, что, отказывая вам, он доказал, что именно он управляет ситуацией. Хороший специалист по ведению переговоров очень рад услышать такой ответ и даже сам склоняет противника к твердому «нет» в самом начале разговора: ведь это знак, что другая сторона обдумывает создавшееся положение.
Сделайте все возможное, чтобы услышать «да» прямо сейчас, и получите обороняющегося, осторожного и своенравного противника. Вот почему я говорю своим студентам: если вы пытаетесь продать что-нибудь, не начинайте с вопроса: «У вас есть несколько минут на разговор?» Вместо этого спросите: «Наверное, я выбрал неудачное время для разговора?» Вы услышите либо «да, сейчас неподходящее время», за которым идет просьба позвонить в другое, более удачное время или положить трубку, либо «нет, мы вполне можем поговорить», и вот тогда полностью сосредоточьтесь.
Предлагаю вам одно упражнение. В следующий раз, когда вам позвонит специалист по телефонным продажам, запишите вопросы, которые он задает. Вы сами увидите, что уровень вашего дискомфорта напрямую зависит от того, с какой скоростью он подводит вас к ответу «да».
Моя коллега Марти Эвельсайзер была тем человеком, который первым открыл мои глаза на то, почему «нет» лучше «да».
В то время Марти была координатором кризисных переговоров ФБР в Питтсбурге. Она была энергичным человеком и гением переговоров, поэтому и в бюро, и в местной полиции к ней относились с огромным уважением. Но люди отличаются врожденной ревностью, и ее непосредственный начальник не был исключением из этого правила. Ее успех уменьшал его собственный, и это стало для нее угрозой.
Ревность задушила в нем все лучшее, особенно когда группа по ведению переговоров об освобождении заложников полицейского управления Питтсбурга выдвинула ее в комиссию по отбору новых кандидатов. Ее назначение, причем сделанное без участия ее начальника, было беспрецедентным шагом.
Начальник решил снять ее с должности. Он сказал, что увольняет ее за пренебрежение своими должностными обязанностями, но на самом деле он хотел уволить ее именно потому, что видел в ней угрозу своей карьере.
Когда Марти обсуждала со своим руководителем ее официальное увольнение, у нее было немного возможностей. Он имел полное право на такое решение, и ему хотелось этого.
Марти сказала мне, что перебрала множество сценариев. Она думала о том, как побороть его ревность и объяснить ему, что работа должна успешно отражаться на бюро в целом: «Вы хотели бы, чтобы наш офис был гордостью нашего подразделения благодаря его специалистам?»
Но к моменту обсуждения она выбрала вопрос, максимально ориентированный на ответ «нет» из всех, которые я когда-либо слышал.
«Вы хотите, чтобы ФБР было стыдно?» спросила она.
«Нет», ответил он.
«В таком случае что я должна сделать?» отреагировала она.
Начальник откинулся в своем кресле. Это было кресло родом из 1950-х. Обтянутое искусственной кожей, оно сопровождало каждое движение сидящего громким скрипом. Он посмотрел на нее поверх очков, а затем слегка кивнул. Он был уверен в себе.