У цифровых лидеров часто лучшие доходы на одного сотрудника, что является ключевым показателем эффективности работы. Они на порядок превосходят некоторых хорошо известных «носорогов». Операционная маржа Google, например, редко составляла менее 20 %, что делает компанию более эффективной, чем 85 % корпораций мира[46].
У цифровых лидеров часто лучшие доходы на одного сотрудника, что является ключевым показателем эффективности работы. Они на порядок превосходят некоторых хорошо известных «носорогов». Операционная маржа Google, например, редко составляла менее 20 %, что делает компанию более эффективной, чем 85 % корпораций мира[46].
Правда, многие «единороги» показывают небольшую чистую прибыль или даже чистый убыток в течение продолжительного периода. Примером может служить Amazon в 2000-е годы. Однако это часть рассчитанной бизнес-стратегии, а не итог плохого управления. Расширение бизнеса всегда обходится дорого, но для «единорогов» оно окупается. В цифровом мире остановиться слишком рано прежде чем вы достигнете реальных пределов возможного может стоить вам бизнеса, как это было в случае Yahoo! Важно не путать небольшую чистую прибыль с финансовой неэффективностью операций. «Единороги» вполне умело управляют огромными объемами денежных средств.
ВЫРУЧКА НА СОТРУДНИКА НЕКОТОРЫХ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ТРАДИЦИОННЫХ КОМПАНИЙ[47]
Еще в 2000 году Yahoo! был самым дорогим в мире веб-порталом, занимал 7-е место в рыночной капитализации на бирже NASDAQ (после Cisco, Intel, Oracle, Sun, Dell и Qualcomm) и стоил почти $ 94 миллиарда. Теперь он превратился в подразделение компании Verizon, которая приобрела его в 2016 году за сумму, чуть превышающую $ 4 миллиарда (многие критики считали сумму завышенной). До этого компания боролась за живучесть в течение нескольких лет, и дела шли от плохого к худшему, несмотря на отчаянные усилия развернуть ситуацию. Эта история наглядно демонстрирует, что (а)«единорог» может превратиться в «носорога», и (б) они обычно не переживают этого превращения.
Существует множество версий того, что было сделано неправильно[48]. Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошел ее с точки зрения потребительской ценности при поиске в интернете. Yahoo! придерживался идеи «портала», мегасайта, предоставляющего пользователям как можно больше информации, с тем чтобы удерживать их как можно дольше и монетизировать через баннерную рекламу. Напротив, Google был вполне удовлетворен тем, что имел исключительно переходную роль в веб-браузинге: как только клиент получал нужную ссылку, он переходил по ней на другой сайт. Разработчики Google специально старались сделать переход максимально простым и быстрым; они никогда не ставили на своей домашней странице то, что может отвлечь от поиска или замедлить его. Реклама в Google была представлена небольшими текстовыми объявлениями, связанными с поисковым запросом, следовательно, полезными для посетителей. Yahoo! же показывал тяжелые баннеры с активным использованием анимации, которые рекламировали бренды, не имевшие непосредственного отношения к запросам посетителей.
Это расхождение в подходах, созданию потребительской ценности привело к значительной разнице в операционных издержках. Google автоматизировал большую часть того, что делал (как поисковый сервис, так и управление рекламными кампаниями), в то время как Yahoo! приходилось нанимать все больше сотрудников, работавших над контентом и осуществлявших сервис для рекламодателей. Таким образом, Google последовательно превосходил Yahoo! в операционной прибыли, часто в два раза. С ускоряющимся ростом продаж Google получал всё больше свободных денег, которые эффективно использовал для приобретения успешных предприятий и инновационных продуктов. Yahoo! пытался догнать, но лишь немногие из его приобретений оказались удачными. Последней крупной сделкой стала покупка платформы для блогов Tumblr за $ 1 миллиард в 2013 году[49] примерно в то же время, когда многие отказались от ведения блогов в пользу социальных медиаплатформ, вроде Facebook или Twitter.
Однако у Yahoo! были и блестящие инвестиции, в свое время он купил 40 % акций Ali Baba за небольшую сумму в $ 1 миллиард[50], он также имел процветающее совместное предприятие в Японии. Эти пакеты акций теперь стоят почти $ 60 миллиардов и управляются отдельной компанией под названием Altaba. Оказывается, венчурное инвестирование и приобретение компаний для операционного расширения бизнеса два совершенно разных набора навыков.
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ GOOGLE[51]
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ YAHOO![52]
3. «Единороги» используют концентрацию и бесплатные ресурсы для эффективных операций
Почему «единороги» добиваются такой операционной эффективности? У ответа есть две составляющих. Первая концентрация на потребительской ценности. Вторая у них получается не толстеть.
Каждая корпорация проповедует создание потребительской ценности. «Единороги» решают задачу радикально. Они полностью выстраивают свои организации для того, чтобы давать эту ценность своего рода «обратным инжинирингом». Они начинают не с продукта, производственного актива или технологии, поскольку это всё средства. Единственная задача всех бизнес-процессов обеспечивать клиенту ценность, которую он не получит в другом месте, «бескомпромиссную» вещь, превосходное качество за часть цены.
Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.
Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.
Французский велосипедист изобрел способ сэкономить усилия, обгоняя конкурентов при спуске с холма, просто используя гравитацию и принимая аэродинамическую позу. Прием довольно сложный и даже рискованный на скорости 60 миль в час, но результаты стоят усилий. Это аналогия цифровых лидеров, использующих «гравитацию» бесплатной инфраструктуры.
В своем стремлении к построению клиентской ценности «единороги» стремятся к поиску «халявы». Они по-хозяйски (как сказал Питер Тиль) распоряжаются чужими ресурсами. Google не тратил деньги на создание веб-сайтов, на которые ссылается. Facebook и Instagram процветают на творчестве людей, за которое те не получают ничего материального. AirBnB управляет имуществом, которое не покупал и не брал в аренду. Bitcoin бесплатно использует вычислительные мощности частных «майнеров» в сети. В этом и состоит трюк: используйте чужую инфраструктуру, желательно бесплатно или, по крайней мере, как можно дешевле, и продавайте услуги на ее основе. Конечно, это проще посоветовать, чем сделать, обычно никто не предлагает вам свои ресурсы для даровой эксплуатации.
Сегодня среди компаний электронной коммерции во всем мире становится возможной обратная интеграция и построение собственной логистики вплоть до «последней мили» доставки к клиенту. Российский интернет-магазин модной одежды и обуви Lamoda стал одним из пионеров в этом направлении, сделав такой подход основой своей операционной стратегии практически с самого начала. Логика этого была не совсем обычной для бизнеса, ориентированного на конечного потребителя.
В электронной коммерции B2C считается аксиомой, что компания должна стремиться как можно быстрее захватить долю рынка. Мудрый способ создания стартапа заключается в том, чтобы начать с ценностного предложения и сосредоточиться на всем, что связывает клиента с компанией, то есть на маркетинге. Каждый доллар, потраченный на увеличение операционной эффективности, рассматривается как отнятый у маркетингового бюджета. Операционный бэк-энд должен быть достаточно работоспособным, чтобы поддерживать расширение рынка, не более того. Улучшая его, нельзя ускорить захват рынка, а это цель номер 1.
Lamoda быстро поняла, что в этой логике есть недостатки, по крайней мере в применении к электронной торговле модной одеждой в России. В любом бизнесе важно обеспечить повторных клиентов, расходы на маркетинг для них оказываются в разы меньше, чем стоимость привлечения новых покупателей. Однако в онлайн-продажах модных товаров обеспечение удовлетворенности клиентов необходимое условие для повторных покупок было вызовом. Одежда имеет раздражающую способность «не очень подходить» и «сидеть как-то не так». В офлайн-мире покупатель часто перемеривает десятки вещей прежде, чем покупает одну. Ключ к завоеванию лояльных клиентов в онлайн предоставление им такой же степени свободы выбора.
Однако это выглядело экономически невыполнимым, по крайней мере в России. С советских времен страна имела проблемы с логистической инфраструктурой. В результате нехватки современных автомагистралей доставка грузовиками работает медленнее, чем в ЕС или США. Есть крупные города, к которым нельзя добраться по суше. Знаменитая Транссибирская железная дорога эксплуатируется на полную мощность с частыми пробками коммерческих грузов. Региональных воздушных путей меньше, чем в таких крупных странах, как США или Канада. Крупнейший логистический оператор страны, «Почта России», печально известен низкой скоростью доставки и вероятностью потери посылок.