Что ж, индустрия созрела для цифровой трансформации. Все выглядело как идеальный сценарий полной перестройки устаревших практик, ведь в страховом полисе нет ничего, что существенно ограничивало бы продуктовые инновации. В отличие от банковского дела, здесь гораздо меньше регулируется порядок структурирования и предоставления продуктов.
Страховая отрасль столкнулась с явной проблемой: отсутствием понимания и доверия со стороны клиентов. Эта проблема имела цифровое выражение: премии на душу населения не росли или даже падали на большинстве европейских рынков. Был и бенчмарк системного провала: индустрия страхования жизни в Японии, которая в 1990-х годах перешла от статуса самого прибыльного к самому проблемному рынку в мире менее чем за десятилетие. Казалось, ситуация кричала крупным страховщикам: «Цифровое преобразование! Начните с ценности клиента!»
Тем не менее, согласно анализу консалтинговой компании Bain&Company[81], только 6 % страховщиков пошли по пути «ориентации на клиента». Вместо этого 31 % выбрали модель «продвинутый анализатор» и 11 % «эффективный оператор», выбирая подход глубокой интроверсии и, по сути, просто применяя некоторые новые технологии, чтобы продолжать делать то, что они делали на протяжении веков. Еще 20 % решили стать «цифровыми дистрибьюторами», что выглядело разумным с учетом высоких затрат на традиционные сети агентов. Увы, в цифровом мире вам никогда не удастся «дистрибутировать» что-либо, если вы сначала не создадите реальную ценность. До тех пор, пока «цифровой дистрибьютор» стремиться продать больше покрытых вековой пылью продуктов а во многих случаях так оно и есть, модель так же не способна решить реальные проблемы отрасли.
Наконец, у 21 % компаний «нет четкого пути». Это очень характерное проявление подхода «яйца в разных корзинах». Когда компании не хватает видения бизнеса, со своей повесткой приходят вендоры, и это редко кончается успехом. Один из крупнейших страховщиков в мире и номер один в Европе, Generali, объявил в 2016 году о «стратегическом альянсе» с мировым лидером в области ИТ со следующими ожиданиями (из пресс-релиза): «Мы считаем, что это партнерство станет поворотным моментом в нашем распространении передового опыта и инновационных продуктов и предоставлении сотрудникам единого опыта на рабочем месте»[82]. Было мало сообщений о том, как альянс работал на практике, однако само действие, било мимо основной проблемы, с которой столкнулась отрасль создание уникальной ценности для клиентов. В 2019 г. страховой бизнес Generali был поглощен группой Utmost компании точно не удалось превращение в «единорога».
Яркая иллюстрация неверного отношения к цифровизации страховых компаний: симуляция вместо «страхового калькулятора». Вы можете рассчитать сумму, которую вам нужно покрыть, но ее можно подтвердить только через личный телефонный звонок.
Как и в случае «проверенного пути», важно различать конкретные цифровые проекты и целостные цифровые преобразования. Компании, родившиеся цифровыми, могут оперировать почти бесконечными портфелями инновационных проектов, но это не должно восприниматься в качестве направляющего примера. «Единорогам» нет нужды трансформироваться, проходить через этот чрезвычайно сложный и болезненный процесс. Для «единорогов» потребность генерировать инициативы просто образ жизни. Для «носорогов», к сожалению, делать то же самое создавать серии небольших проектов опасная форма прокрастинации. Еще раз: в большинстве случаев масштабные вещи не делаются маленькими шагами. Чтобы избежать попадания в ловушку, топ-менеджмент компании-«носорога» должен начинать с создания ясного и смелого видения и принятия рисков его реализации.
Ловушка 3. Синергия
Каждый великий бизнесмен умеет находить способы получить больше, потратив меньше. Корпорации-«носороги» достигли успеха, потому что в свое время им удалось развернуть бизнес-модель, обеспечившую какие-то дополнительные выигрыши: ресурсы в комбинации создавали больше ценности, чем по отдельности.
То, что экономисты называют дополнительными эффектами в деловом мире, привычно зовут синергией. Сложив один и один, вы получаете три. Это может показаться чем-то вроде чуда, но часто работает в промышленной химии. Например, некоторые реакции можно ускорить за счет повышения температуры, а другие генерируют тепло, которое нужно куда-то отводить. Запуск двух этих процессов по соседству обеспечивает очевидную экономию: один помогает другому. Та же логика хорошо работает в розничной торговле: как только вы привлекли клиентов в магазин, торгующий продуктами, вам нужно лишь немного дополнительных усилий для того, чтобы представить в нем, скажем, спортивное оборудование и увеличить оборот. Потрясающее развитие сети Walmart в крупнейшего мирового ритейлера было основано на этой логике. Неудивительно, что синергия еще один Святой Грааль крупного бизнеса. Если он будет найден, компания совершит скачок в конкурентной позиции, получая больше дохода при тех же расходах.
Что Святой Грааль, что синергию найти оказывается чрезвычайно сложно. Как отмечали критики концепции: «Синергия оказалась настолько неуловимой, что это нечто почти мифическое»[83]. Поиск мифического объекта сам по себе не вреден. В конце концов, мы согласились в начале книги, что «единороги», которых мы описываем, также имеют отношение к мифам. Проблема возникает, когда корпорации начинают на основе мифа планировать и оценивать большую часть своей деятельности. Это то, что часто случается с синергией. Концепция вездесуща. С ней можно столкнуться на заседаниях советов директоров, при мозговых штурмах и в бизнес-медиа. «Мы должны найти синергию», «мы оцениваем сделку на основе синергии, которую она принесет» и так далее. Однако оценивать земельные участки исходя из предположения, что на них скоро будет найден Святой Грааль, не выглядит сильной бизнес-идеей
Всякий раз, когда «носорог» проходит стадию простой игры с технологией, он понимает: нужно делать что-то важное с продуктом. Здесь корпорация сталкивается с тремя стратегическими вариантами: изменить что-то в ядре бизнеса, совершить прыжок в какую-то совершенно новую для себя область или войти в сегмент, который находится рядом с ядром, но раньше не был в фокусе. Последний вариант выглядит блестящим. Разрушение ядра слишком рискованно. То же касается вступления в область, где компания имеет слабые компетенции. Игра на периферии основной деятельности кажется ставкой с гарантированным успехом. У вас достаточно компетенций, вы расширяете свое присутствие в портфелях клиентов и поставщиков, улучшая свою переговорную позицию с ними, вы можете использовать существующую команду продаж. Вот они, области синергии. Работает ли это? Чаще всего нет.
Что идет не так? Как правило, поиск синергии ставится в качестве приоритетной задачи для новой цифровой команды, созданной внутри или приобретенной на рынке. Задача транслируется в бизнес-KPI и становится критерием оценки важных решений по предоставлению необходимых ресурсов. Довольно часто финансовые менеджеры приносят идею, которая кажется на первый взгляд справедливой: новый бизнес должен вносить свою долю в затраты компании. Рассчитываются и применяются соответствующие оверхеды. Подход логически вытекает из концепции синергии: если вам что-то выгодно, вы должны за это заплатить.
В результате новый бизнес оказывается под перекрестным огнем. Значительная часть его затрат находится под внешним контролем, и при этом он ограничен в своих возможностях искать доходы. Каждая бизнес-идея перед выходом на рынок проверяется тестом на синергетический эффект. Продукты, которые проходят этот тест, хорошо выглядят в презентациях, но оставляют равнодушными клиентов. Они оказываются хуже предложений от цифровых конкурентов, которые начали с нуля и не зациклены на идее получить 3, сложив 1 и 1. В результате цифровое подразделение «носорога» занимает весьма посредственную долю рынка и даже это достигается за счет злоупотребления силой фирменного бренда материнской корпорации. Синергия, к которой так долго стремились, не случилась. Один плюс один в сумме дало всего полтора.
Довольно много примеров этой ловушки можно найти в мире розничной торговли. В принципе, одержимость синергией «цифровых каналов» и сетей физических магазинов стала причиной того, что такие гиганты, как Walmart, Target или Barnes and Noble, не смогли эффективно конкурировать с электронной торговлей «единорогов». Они решили (справедливо), что, если предложат в онлайне конкурентный уровень цен и разнообразие выбора, многие из их клиентов откажутся от покупок в физическом мире. А это отрицательно скажется на прибыли и запустит сценарий постоянного ухудшения операционной эффективности. Поэтому они пытались найти группы клиентов, которые мало пользовались их магазинами, предлагая им те же цены и ассортимент, что в физической рознице. Это не работало (см. статистику в первой части книги), традиционные сети продолжали стагнировать на фоне быстрого роста онлайн-продаж «единорогов», однако страх подорвать свой «основной» бизнес был слишком велик.
Только после приобретения Jet.com и предоставления Марку Лору, его основателю и генеральному директору, мандата на управление всеми цифровыми операциями компании и их существенного изменения Walmart наконец осмелился вступить в ценовую конкуренцию с Amazon. В «киберпонедельник» 2017 года товары в Walmart стоили в среднем на 0,3 % дороже Amazon.com. Годом раньше разница составляла 3 %. Walmart был даже лидером цен во многих важных категориях[84].
Только после приобретения Jet.com и предоставления Марку Лору, его основателю и генеральному директору, мандата на управление всеми цифровыми операциями компании и их существенного изменения Walmart наконец осмелился вступить в ценовую конкуренцию с Amazon. В «киберпонедельник» 2017 года товары в Walmart стоили в среднем на 0,3 % дороже Amazon.com. Годом раньше разница составляла 3 %. Walmart был даже лидером цен во многих важных категориях[84].
Однако проблема с ассортиментом всё еще существует: предложение Walmart с его 16,8 миллиона продуктов в 25 раз меньше, чем 356 миллионов продуктов у Amazon[85]. Хотя Walmart.com добавил более 600 000 продуктов в 2017 году (а Amazon в том же году сократил их количество с более чем 400 миллионов), разрыв огромен. Преодолеть его практически невозможно без снижения операционной эффективности, также есть высокий риск отвлечения покупателей из собственных физических магазинов. И все-таки уступить своих клиентов быстро растущему конкуренту еще хуже.
В 2015 Walmart проигрывал Amazon в ценах по всему ассортименту продуктов[86].
AMAZON ПРОТИВ WALMART: ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО ПО КАТЕГОРИЯМ
Тем не менее посредственная эффективность традиционной корпорации в цифровом пространстве не худшее из последствий ловушки синергии. Гораздо опаснее не попробовать то, что нужно было попробовать. Ловушка синергии создала бесконечное кладбище замечательных цифровых инициатив, безжалостно убитых в залах заседаний на тех шатких основаниях, что они не приблизят к Святому Граалю. Как всегда в случае с убийством корпоративной инициативы, возникает сопутствующий ущерб: массовые потери человеческого капитала. Яркие энтузиасты разочаровываются и либо уходят, либо учатся следовать более легким путем придумывания чего-то, что понравится совету директоров, а не клиентам.