Причина довольно тривиальна: банки подошли к новому способу скоринга как к технологии, дополняющей существующие проверенные и испытанные системы. О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.
Прекрасный пример ловушки «мы пойдем проверенным путем». Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы[77].
Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.). «Единороги» делают сильные ставки. Из кипения инициатив на низовом уровне такие компании, как Google, выбирают те, в которые верят, а затем бросают на них самые искренние корпоративные усилия и достаточное количество ресурсов. Никто не слышал о «тестовом маркетинге» для iPhone или Space X. Действительно, большие вещи рождаются большими со всеми связанными рисками.
Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.
У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег. В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности[78].
Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.
Ловушка 2. «Не держи все яйца в одной корзине»
Это одна из самых распространенных премудростей бизнеса. Google выдает более трех миллионов соответствующих ссылок. Поколения инвесторов воспитаны на совете диверсифицировать портфель. Неудивительно, что многие генеральные директора в какой-то момент говорят своим цифровым командам: «Я вижу смысл в том, что вы предлагаете. Но, по вашим собственным словам, мы не можем предсказать результаты инициатив. Так зачем класть все яйца в одну корзину? Мы попробуем весь портфель проектов, а затем выберем победителей».
Звучит умно. В конце концов, цифровые лидеры делают точно то же самое, развивая множество инициатив до стадии определенной зрелости, а затем выбирают те, на которые можно делать ставки.
Это замечательный сценарий для разного рода вендоров: аппаратного обеспечения, программного обеспечения и прочего. Им отсутствие четкого видения и определенности дает возможность продавать целые линии своих продуктов. Их «евангелисты» рассказывают про примеры успешных внедрений. Выясняется, однако, что их системы решают технические проблемы, но не бизнесовые. В итоге у вас на руках появляется множество технологий и мало видимых результатов. Без сильных ставок, сделанных топ-менеджерами, проекты оказываются недообеспечены ресурсами и недоподдержаны внутри корпорации. Как и в ловушке «проверенного пути», небольшие эксперименты не приводят к сильным решениям «идти или не идти».
В большинстве случаев для компаний-«носорогов», диверсифицирующих риски цифровых технологий, такой подход ведет к такому же промедлению, что и в ловушке «проверенного пути». Причины нерешительность в верхах компании и отсутствие видения и понимания того, как действительно работают глобальные силы цифровой трансформации. Это хорошо иллюстрируется частью исследования McKinsey о важности цифровых технологий для некоторых крупнейших мировых корпораций. Самый популярный ответ выглядит так: «Это входит в топ-10 приоритетов для нас». К сожалению, пребывание в топ-10 (или даже топ-3) означает, что вещь вообще не в приоритете. Говорить сотрудникам, будто что-то находится в приоритетах «топ-Х», на деле значит давать сигнал о том, что происходит нечто несущественное.
Прокрастинация путем диверсификации рисков кажется несколько лучше, чем прокрастинация в ожидании, что кто-то возьмет эти риски на себя. Вы все-таки зарабатываете определенное наследие. Цифровые энтузиасты всей корпорации накапливают опыт благодаря многочисленным инициативам, даже небольшим. К сожалению, нередко они порождают скептицизм и оппозицию вокруг себя. Когда они предъявляют результаты работы, они подвергаются атакам. Подход может быть разрушительным для корпорации: энтузиасты разочаровываются и устают от мелкой борьбы. Даже выигрывая отдельные бои, они понимают, что у них нет шансов выиграть войну. Цифровые скептики эффективно используют тактику маоистской армии в Китае в 1930-х годах: «Враг продвигается, мы отступаем; враг встает лагерем, мы окружаем; враг отдыхает, мы атакуем; враг отступает, мы преследуем»[79]. Враг в этом случае целостные изменения, необходимые для цифровой трансформации.
Прокрастинация путем диверсификации рисков кажется несколько лучше, чем прокрастинация в ожидании, что кто-то возьмет эти риски на себя. Вы все-таки зарабатываете определенное наследие. Цифровые энтузиасты всей корпорации накапливают опыт благодаря многочисленным инициативам, даже небольшим. К сожалению, нередко они порождают скептицизм и оппозицию вокруг себя. Когда они предъявляют результаты работы, они подвергаются атакам. Подход может быть разрушительным для корпорации: энтузиасты разочаровываются и устают от мелкой борьбы. Даже выигрывая отдельные бои, они понимают, что у них нет шансов выиграть войну. Цифровые скептики эффективно используют тактику маоистской армии в Китае в 1930-х годах: «Враг продвигается, мы отступаем; враг встает лагерем, мы окружаем; враг отдыхает, мы атакуем; враг отступает, мы преследуем»[79]. Враг в этом случае целостные изменения, необходимые для цифровой трансформации.
Существует большая индустрия, похоже полностью сосредоточенная на том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Это страхование, особенно страхование жизни. В некотором смысле диверсификация рисков является частью ДНК этой отрасли, но для цифровых преобразований этот способ явно не годится. Страхование жизни одна из самых консервативных отраслей в мире бизнеса. Здесь многие компании с гордостью прослеживают свои корни до середины XIX и даже до XVIII века. На протяжении всей своей истории страхование жизни совершенствовало два навыка: прогнозирование вероятной продолжительности жизни для каждого клиента и создание портфеля долгосрочных финансовых активов, приносящего компании хорошую прибыль в течение этого срока. Их ценность для клиентов заключалась в предоставлении финансовой защиты от непредвиденных бедствий и создании очень долговременных накоплений. Страховые компании жили с искренним убеждением: сочетание хорошей рентабельности инвестиций и определенных налоговых льгот дает достаточные основания для того, чтобы клиенты оставались с ними. Между тем, прибыль страховщиков была достаточно велика, чтобы позволить очень щедрые комиссионные агентам специализирующимся на страховании (физическим лицам или компаниям) или универсальным финансовым учреждениям, в основном банкам. В течение десятилетий индустрия создала очень эффективную, но очень дорогостоящую экосистему посредников.
И всё-таки вы не можете пройти без изменений через шторм. Финансовая нестабильность в конце 2000-х нанесла серьезный удар по страхованию жизни. С одной стороны, за счет падения финансовых рынков компании потеряли огромный капитал. С другой, общая перетасовка финансовой индустрии и новые нормативные правила привели к менее важным налоговым преимуществам для потребителей в сравнении с банками и паевыми фондами. Внезапно индустрия оказалась в жесткой конкурентной борьбе и обнаружила, что почти полностью к ней не готова. Клиенты утверждали, что им нужна большая прозрачность сделок. На самом деле это означало, что они хотят больше ценности за вложенные деньги. Это оказалось проблемой для отрасли с ее дорогими продажами и внезапно сокращающейся маржей на финансовых рынках.
Потребители обращались к цифровым медиа для того, чтобы сравнивать предложения на рынке. Согласно одному из опросов, 71 % европейских клиентов прежде, чем покупать полис, проводил онлайн-исследования[80]. До эпохи цифровых технологий отрасль тщательно поддерживала своего рода информационную монополию. Даже сегодня, скорее всего, вы не найдете на веб-странице страховой компании четкого изложения тарифных планов. Консерваторы рынка попытаются навязать вам игру: «сообщите нам ваши детали, и мы перезвоним вам». Прогрессисты предоставят онлайн-калькулятор, который давно стал нормой в большинстве индустрий, но выглядит революцией в бизнесе страхования жизни. Тем не менее на сцене появляются онлайн-сервисы для сравнений, предоставляющие потенциальным клиентам всю ту информацию, которую страховые компании пытались от них спрятать. Агенты в экосистеме также начали превращаться из «привязанных» (то есть работающих лишь для одной компании) к многосвязанным (работающим для ряда компаний и советующим, как выбирать между ними).