«У него была фантастическая картотека с контактами как раз в тех областях, в которых мы хотели развиваться», говорит Красман. И его наняли.
Однако свой опыт новый сотрудник получил в крупных корпорациях, с гораздо более развитой инфраструктурой и ресурсами, чем этот стартап.
«Мы проигнорировали тот факт, что он никогда не работал в таких условиях, как у нас», говорит Красман.
Через три месяца стало очевидно, что новому сотруднику тяжело адаптироваться к быстроразвивающейся культуре, которой требовала компания. «Он не мог или не хотел приспосабливаться», говорит Красман, который был вынужден уволить этого сотрудника. Этот урок дорого обошелся Красману. Однако один из положительных моментов заключается в том, что теперь он выделяет особое время на собеседованиях, чтобы объяснить кандидатам, что значит работать в стремительно развивающихся условиях и какие качества нужны, чтобы процветать в этой компании.
Рекрутинг по соответствию корпоративной культуре не статичный процесс, он имеет свое развитие:
«Нужно постоянно оценивать бизнес по мере его роста, говорит Красман. Культура стартапа сильно отличается от культуры компании, которая празднует свой десятилетний юбилей. Это естественная эволюция, и люди, которых вы нанимаете, должны соответствовать требованиям, которые у вас есть на данный момент».
Однако есть риск зайти в тупик, когда предприниматель хочет нанять человека, ориентируясь на компанию, какой он хочет ее видеть в будущем, вместо того чтобы нанять сотрудников в соответствии с потребностями и культурой, которые есть сейчас.
«Вы хотите заполучить мегапопулярного опытного управленца, который способен выполнять крайне сложные операции, говорит Красман. Но если у вас всего десять сотрудников в комнате, такой человек вряд ли подойдет для решения задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня».
Конкретизация
Начинать рекрутинг, не определив конкретные характеристики должности, то же самое, что сесть за руль ночью с выключенными фарами возможно, вы и доедете до пункта назначения, но вполне вероятно, что по дороге врежетесь в кого-нибудь. Здесь вам пригодится профиль должности. Профиль должности документ, который отражает коммерческую обоснованность вакансии, на которую вы ищете человека, а также результаты, которых следует достичь новому сотруднику в течение первых 12 месяцев, чтобы считаться успешным.
Профиль должности не просто должностные требования, которые вы уже привыкли составлять. Найдите время, чтобы откопать последние должностные инструкции, которые вы использовали для вакансии в вашей компании. Там перечислены такие требования, как «навыки межличностного общения» и «умение работать в команде»? Там перечислены такие требования к образованию, как «диплом бакалавра обязателен, ученая степень рассматривается как плюс»? Там обозначены такие абстрактные задачи, как «холодные звонки», или «выстраивание отношений с потенциальными клиентами», или даже «блестящее обслуживание клиентов»? А что насчет вечного хита «требуется минимум Х лет опыта работы либо на Y должности, либо в Z отрасли»?
Наверняка, вы ответили утвердительно на один из этих вопросов. Ничего страшного. Менеджеров редко учат, как правильно формулировать должностные требования. Предприниматель и менеджер не часто имеют доступ к действительно высококлассному коучингу в этой области. Большинство менеджеров просто прилагают максимум усилий, чтобы написать должностные инструкции, которые уточняют основные задачи и, как правило, 90 % всех, кто попал в пул потенциальных кандидатов, удовлетворяют требованиям, содержащимся в них, причем это в равной степени касается продуктивных и не очень продуктивных работников.
Я хочу сказать, кто не хочет найти человека, который хорошо работает в команде? Вы никогда не найдете должностные требования, в которых сказано: «Приглашаем людей, которые в соответствующих случаях ведут себя как полные ослы».
Осмысление вакантной должности
Попробуйте сделать что-то по-другому. Обдумайте, что представляет собой данная вакансия и какого вклада в ваш бизнес вы ждете от будущего сотрудника. Такие параметры, как опыт работы, обязанности, ожидания относительно взаимодействия с клиентами и готовности к командировкам, а также требуемые навыки, помогут лучше структурировать процесс.
Формулируя описание вакансии, не забывайте следующие моменты:
используйте должностные требования, которые четко характеризуют вакансию и привлекают квалифицированных кандидатов;
подумайте, какой опыт работы вы ищете;
проанализируйте свои ожидания и требования к вакансии;
поразмыслите, какие тесты по поведению и навыкам вы хотели бы предложить кандидатам;
не забудьте обдумать зарплату, привилегии и другие бонусы, которые вы предложите будущему сотруднику;
обдумайте формулировку культуры своей компании и организационной структуры, помимо базовых должностных требований.
После того как вы определитесь по всем этим позициям, вы будете готовы составить профиль должности.
Прежде всего, подготовьте список всех ежедневных и еженедельных обязанностей кандидата. К примеру, если речь идет о должности торгового представителя, то в ежедневные задачи могут войти такие обязанности, как «холодные (рекламные) звонки потенциальным клиентам» и «ценовые предложения по доставке продукции клиентам». Еженедельные задачи это, к примеру, «отчет по источникам продаж» и «обновление системы управления отношениями с клиентами». Не нужно вдаваться в детали на данном этапе, достаточно обозначить картину в целом, дать общее представление о вакансии, чтобы проверить, нет ли явных несоответствий или сомнительных моментов.
Затем запишите все причины, которые оправдывают данную вакансию с экономической точки зрения. Так как все мы нацелены на то, чтобы получить прибыль со своих вложений, мы должны убедиться, что инвестиции в эту вакансию принесут положительные результаты в виде дохода, экономии или роста эффективности и продуктивности.
Хотя этот двухэтапный подход к определению вакансии ни в коем случае не новый, никогда не перестаю удивляться, сколь- ко людей принимаются за составление должностных требований, не обдумав обоснованность вакансии, которую они собираются открыть. Не позволяйте себе пропустить эти важные шаги, потому что это может дорого вам обойтись, когда процесс рекрутинга будет уже идти полным ходом. Либо вы поймете, что ищете не тот тип сотрудника, и придется начать все сначала, либо вы наймете человека, который вам не нужен, и потратите деньги.
И то и другое плохо.
Как составить профиль должности
Чтобы составить профиль должности, нужно для начала задать вопрос: «Зачем я открываю эту вакансию?» Это я называю предпосылкой вакансии. Ваш ответ должен учитывать следующие моменты.
И то и другое плохо.
Как составить профиль должности
Чтобы составить профиль должности, нужно для начала задать вопрос: «Зачем я открываю эту вакансию?» Это я называю предпосылкой вакансии. Ваш ответ должен учитывать следующие моменты.
Какой основный бизнес-фактор оправдывает эту вакансию в вашей компании или команде?
Это новая вакансия или замена/модификация существующей должности?
Если кто-то уже занимал эту должность, какие факторы принесли ему успех или стали причиной неудачи?
Определив предпосылки вакансии с учетом ответов на поставленные вопросы, можно перейти к следующему шагу: «сформулировать успешный результат».
На этом этапе мы задаем вопрос: «В течение 12 месяцев каких достижений мы ждем от сотрудника, чтобы считать его успешным на данной должности?»
Ответ должен быть конкретным и опираться на параметры и цифры, чтобы исключить какие-либо субъективные критерии.
Для вакансии торгового представителя это могут быть следующие результаты:
принести $500 000 дохода от новых клиентов;
«обработать» всех потенциальных клиентов в течение 24 часов после получения контактов и повысить количество сделок с ними до 30 %;
увеличить объем продаж c $150 000 до $450 000 в течение первого года работы.
Для должности главного бухгалтера задачи могут быть следующие:
сократить период погашения дебиторской задолженности до 50 дней за первые шесть месяцев работы;
разработать инструмент, прогнозирующий движение денежных средств, в течение первых трех месяцев работы;
перевести компанию с QuickBooks на NetSuite[2] к концу третьего квартала.
Главное конкретика. Нужно сформулировать должностные требования, опираясь на желаемые результаты, как на отправную точку. Затем можно использовать эти критерии на собеседовании, чтобы выяснить, добивался ли тот или иной кандидат результатов, схожих с теми, которые нам хотелось бы видеть. Избегайте абстрактных, неопределенных требований, например, «инициировать отношения с новыми клиентами» (хорошо, а со сколькими?) или «обеспечить блестящее обслуживание клиентов» (как это будет оцениваться?). Если вы обнаружили, что не имеете ни малейшего понятия, какие параметры оценки успеха использовать, пока лучше вообще никого не нанимать. Лучше притормозить процесс, хорошенько подумать и продолжить, уже когда вы будете знать, какой результат вам нужен. Важно ориентироваться на конкретные результаты во время составления должностного профиля, так как это позволит предотвратить три распространенные ошибки.
1. Отсутствие финансовой целесообразности данной должности
Во многих случаях предприниматели или менеджеры считают, что им нужен новый сотрудник, но когда они пытаются сформулировать причины на бумаге, финансовой аргументации явно не хватает. Если нет финансовой мотивации, либо подумайте, как извлечь больше ценности из должности, либо эффективнее перераспределите задачи между имеющимися сотрудниками.
2. Недостаточно работы для новой должности
Другая распространенная ошибка на данном этапе когда создают новую должность, не обеспеченную полноценной работой. Многие менеджеры открывают вакансию, которая требует 2030 рабочих часов в неделю, что, конечно, не является достаточно веским аргументом для создания новой позиции на полный рабочий день. Столкнувшись с необходимостью двух должностей с частичной занятостью, которые при этом одинаково значимы, многие менеджеры предпочитают создать некий гибрид то, что я называю твинером (игрок, который может относительно успешно выступать в двух позициях). Обычно это не самая удачная идея по причинам, которые мы вскоре обсудим. Избегайте твинеров!
3. Слишком много работы для одной должности
Другая крайность это когда дел много, а рук мало. Составив список ежедневных и еженедельных задач, вы увидите, что ни один человек не способен выполнить их в одиночку. Вы умудрились втиснуть все требования, какие только можно было придумать, в одну должностную инструкцию, создав очередное чудовище Франкенштейна, которое обречет своего создателя на горькие муки. Возможно, нужно разделить эту должность на несколько позиций, особенно если вы давно откладывали наем нового сотрудника из-за финансовых ограничений. Если вы можете оправдать две или несколько новых вакансий с финансовой точки зрения, то флаг вам в руки! Все будут только рады.