предоставление обратной связи подчиненным;
умение конструктивно критиковать;
умение оказывать поддержку;
умение подбирать стиль управления и общения;
умение ставить задачи.
Следует отметить, что мы сознательно не включили в этот перечень лидерство, харизму, умение убеждать, вести переговоры, коучинг подчиненных и другие важные качества и навыки, так как определили для себя это как следующий этап развития. Для начала мы решили освоить обязательные навыки, так сказать, «программу минимум».
Мы расшифровали каждый навык, определив, каким образом он влияет на эффективность работы руководителя и в чем проявляется.
Для того чтобы работа по саморазвитию навыков была более продуктивной, мы завели специальный дневник саморазвития, в котором руководитель-стажер отмечала свои достижения, фиксировала трудности, записывала интересные мысли и важные теоретические постулаты. Эффективность обучения (особенно когда речь идет о самообразовании) повышается, когда мысли выносятся «на носитель». Записанные мысли, наблюдения, интересные факты, трудные случаи и т. д. предоставляют возможность более глубокого анализа своих сильных и слабых сторон, мониторинга изменений, что, безусловно, повышает эффективность работы над собой.
В управлении термин «обратная связь» означает передачу информации подчиненному с целью изменения его поведения. Задача руководителя добиваться результатов «руками» подчиненных, подобрав нужный инструмент к каждому. Поэтому представленные ниже алгоритмы обратной связи нельзя эксплуатировать как универсальные на все случаи жизни. Это примеры, которые могут быть использованы руководителем в работе. Но нужно помнить, что эффективных методик, позволяющих руководителю полностью отключить мышление и действовать «по скрипту», не существует. «Мягкие навыки» предполагают умение чувствовать нюансы, намеки, слабые сигналы, тонкие грани между факторами, влияющими на поведение людей. Уроки для развития своих soft skills можно извлекать из любых жизненных ситуаций, а также из кино, из литературы.
Например, случай, описанный А. С. Макаренко в «Педагогической поэме»: «И вот свершилось: я не удержался на педагогическом канате. В одно зимнее утро я предложил Задорову пойти нарубить дров для кухни. Услышал обычный задорно-веселый ответ: "Иди сам наруби, много вас тут!" Это впервые ко мне обратились на «ты». В состоянии гнева и обиды, доведенный до отчаяния и остервенения всеми предшествующими месяцами, я размахнулся и ударил Задорова по щеке. Ударил сильно, он не удержался на ногах и повалился на печку. Я ударил второй раз, схватил его за шиворот, приподнял и ударил третий раз. Я вдруг увидел, что он страшно испугался. Бледный, с трясущимися руками, он поспешил надеть фуражку, потом снял ее и снова надел. Я, вероятно, еще бил бы его, но он тихо и со стоном прошептал: "Простите, Антон Семенович"».
События в «Педагогической поэме» разворачивались в колонии для несовершеннолетних преступников, не имеющих никаких нравственных ценностей и моральных ориентиров. И более деликатная реакция педагога в описанных в поэме обстоятельствах не привела бы к изменению поведения подростка. Именно жесткий ответ на поступок воспитанника явился подходящей мерой воздействия.
В практической работе руководителя тоже бывают случаи, когда подчиненные испытывают на прочность нового начальника, игнорируют его решения, ставят под сомнения целесообразность поставленных им задач, пускают в ход различного рода манипуляции. Иногда руководителю для того, чтобы отстоять свою управленческую позицию, приходится и «власть употребить». Но каждая подобная ситуация требует индивидуального решения. Здесь нет и не может быть определенного алгоритма, с помощью которого можно научить руководителя выбирать нужную модель поведения. Именно в таких ситуациях и проявляется мастерство руководителя, его soft skills.
Мы же совместно с руководителем-стажером разработали алгоритмы предоставления обратной связи, конструктивной критики и похвалы, которые можно использовать в некоторых случаях. Мы взяли за основу конкретные примеры, которые имели место в недавнем управленческом опыте руководителя-стажера, «прокачали» их через описанные ниже алгоритмы и потом применили на практике. После практической отработки снова проанализировали, еще раз применили на практике уже с учетом имеющегося анализа. Таким образом, мы использовали классическую схему обучения на основе цикла Колба.[10]
Итак, рассмотрим примеры конкретных ситуаций.
Пример 1. Сотрудник нарушил сроки. Последствия не критичны. Цель обратной связи: предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем.
Рис. 7. Алгоритм предоставления обратной связи подчиненному
1. «Имя, вчера коллеги не получили от тебя согласованного технического задания по проекту».
2. «С чем это связано?»
3. «Имя, непредоставление технического задания привело к нарушению сроков дальнейших работ по проекту. У нас возникли риски несоблюдения обязательств, а кроме того, это привело к необходимости коллег работать интенсивнее, чтобы успеть завершить проект. К счастью, это не повлияло на результат, так как у нас был запас времени».
4. «Имя, я рассчитываю на то, что это был случайный сбой и впредь этого не повторится. Перечисли, пожалуйста, те мероприятия, которые ты сделаешь в следующий раз, чтобы не допустить подобной ситуации в будущем».
5. «Имя, итак, резюмируй, пожалуйста, все, о чем мы договорились и что ты сделаешь в следующий раз при планировании своего времени для выполнения проектных задач. Какая помощь от меня тебе была бы полезна?»
Пример 2. Сотрудник неплохо справился с поставленной руководителем задачей. Но руководитель видит потенциал для улучшений. Задача руководителя помочь сотруднику развить свои навыки. Цель обратной связи отметить положительные моменты в работе подчиненного и мотивировать на дальнейшие улучшения.
1. «Имя, меня очень порадовали результаты проекта. Это был первый проект, в котором ты пробовал себя в качестве менеджера, и, надо сказать, я довольна, что показатели проекта соответствуют запланированным».
2. «Имя, расскажи, пожалуйста, как ты сам оцениваешь свой результат?»
3. «Имя, я соглашусь, что это не предел и у тебя есть потенциал для того, чтобы выполнить работу лучше. А именно, в ходе проекта был один период, когда возник серьезный риск нарушения сроков. В этот раз все обошлось, ты взял ситуацию под контроль, и в итоге проект был реализован, с чем я тебя поздравляю».
4. «Имя, как ты думаешь, может подобная ситуация повториться? Какова вероятность, что в следующий раз все обойдется так же гладко?»
5. «Имя, именно поэтому я предлагаю провести анализ ситуации, перечислить дополнительные мероприятия по снижению рисков и запланировать дополнительные контрольные процедуры, которые в следующий раз не приведут к необходимости срочно исправлять ситуацию. А предложенные тобой мероприятия мы обсудим на собрании с другими менеджерами проектов, которые могут столкнуться с подобными ситуациями, и занесем в нашу общую базу знаний».
Пример 1. Сотрудник ненадлежащим образом выполнил задание. Подобная ситуация случилась впервые. Цель обратной связи пресечь подобную ситуацию в будущем.
Пример 1. Сотрудник ненадлежащим образом выполнил задание. Подобная ситуация случилась впервые. Цель обратной связи пресечь подобную ситуацию в будущем.
Рис. 8. Алгоритм конструктивной критики действий подчиненного
1. «Имя, я рада, что ты работаешь в моем отделе. В некоторых ситуациях твои креативные идеи позволяют нам приятно удивлять наших клиентов».
2. «Однако вчера ты не доделал презентацию в срок. Это привело к тому, что мы вынуждены были показать клиенту «сырой вариант». Как этот клиент важен для нас, ты знаешь. Выглядели мы не по-деловому».
3. «Имя, ты согласен с тем, что эта ситуация ударила по нашей репутации? Что ты можешь предложить, чтобы это не повторялось вновь?»
4. «Имя, я бы хотела удостовериться, что больше подобной ситуации не возникнет. Какие санкции ты готов будешь понести, если это повторится?»
5. «Имя, какая помощь тебе нужна, чтобы впредь ты смог завершать работу в срок и нам не пришлось прибегать к каким-либо санкциям?»
Для тренировки навыка конструктивной критики мы сделали еще одно упражнение. Мы составили перечень наиболее распространенных фраз-демотиваторов и придумали альтернативные выражения, направленные на изменение поведения сотрудника в будущем (Таблица 14). Составленные нами альтернативные фразы позволяли влиять на изменения в поведении сотрудников, не используя при этом обидных, демотивирующих оценочных суждений.
Таблица 14. Альтернативы к наиболее распространенным фразам-демотиваторам
О мощной мотивационной силе простого, искреннего «спасибо» от руководителя, сказанного от души, многие менеджеры даже не подозревают. А зря. Очень часто мне приходилось слышать разочарованные жалобы сотрудников: «Мой руководитель никогда не скажет спасибо, я даже не знаю, хорошо я работаю или плохо», «Даже спасибо не сказал, а я ведь так старался» и т. д. Казалось бы, нет ничего проще, чем поблагодарить сотрудника. Однако почему-то этот инструмент управленческого воздействия применяется руководителями недостаточно активно. Поэтому мы с руководителем-стажером «прокачали» и навык «благодарения».
Мы выписали в заведенный дневник саморазвития фразы, с помощью которых можно выносить сотруднику благодарность:
«Это у тебя отлично получилось!»
«Как ты здорово это сделал!»
«Мне очень понравилось!»
«Ты нашел очень интересное решение!»
«Как ты точно подметил!» и т. д.
Подобные фразы хорошо подкрепляют обычное «спасибо» и обладают мощным мотивационным эффектом. Главное, чтобы они были высказаны искренне и своевременно.
Кроме этого, мы записали правила похвалы:
хвалить немедленно;
объяснять, что именно сотрудник сделал правильно и почему это важно для компании, отдела, коллектива;
призывать продолжать в том же духе («Так держать!»);
пожимать руку, чтобы дать почувствовать поддержку руководителя.
Выше мы уже говорили о том, что руководитель должен уметь применять нужный стиль управления в зависимости от конкретной ситуации и выбирать стиль общения, учитывая особенности подчиненных. Единых рецептов на все случаи жизни нет. При выборе стиля управления необходимо учитывать и уровень квалификации работника, и его мотивационный тип. Для применения на практике стиля управления необходимо иметь определенную теоретическую подготовку. В частности, изучить принципы ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшарда, мотивационные типы В. И. Герчикова, РДВ-анализ Эрика Берна и т. д.[11]