Как руководить отделом - Наталья Гаршина 11 стр.

Мы «примерили» перечисленные выше концепции на нашу конкретную ситуацию и определили мотивационный тип и уровень квалификации сотрудников своего отдела. На основании полученных данных выработали рекомендации по индивидуальному стилю управления. Вот что у нас получилось (Таблица 15).

Таблица 15. Классификация сотрудников для выбора стиля управления

Структурирование информации в такой форме позволило руководителю проанализировать мотивационный потенциал своего отдела, чтобы при необходимости осуществления управленческого воздействия не идти на поводу у эмоций, а спокойно подобрать индивидуальный стиль управления для каждого своего сотрудника.

Таблица 15. Классификация сотрудников для выбора стиля управления

Структурирование информации в такой форме позволило руководителю проанализировать мотивационный потенциал своего отдела, чтобы при необходимости осуществления управленческого воздействия не идти на поводу у эмоций, а спокойно подобрать индивидуальный стиль управления для каждого своего сотрудника.

Считается, что от правильной постановки задачи подчиненному зависит более половины успеха.

Мы с руководителем-стажером вспомнили принцип постановки целей по SMART-критериям, предложенный еще Питером Друкером[12]. Поставленная работнику цель (задача) в соответствии со SMART-критериями должна быть:

Specific конкретной;

Measurable измеримой;

Achievable достижимой;

Realistic реалистичной (и не противоречащей другим);

Timed определенной во времени.

Разумеется, SMART-постановка задачи еще не гарантирует успеха, так как управленческое воздействие предполагает еще ряд обязательных элементов цикла управления. Необходимо, например, обеспечить сотрудников надлежащими ресурсами, организовать работу, особенно если работа подчиненного связана с взаимодействием с коллегами из других отделов, обеспечить надлежащий контроль и постоянно осуществлять координацию взаимодействия. Кроме того, как было отмечено выше, очень важно учитывать уровень подготовки подчиненного и правильно подбирать стиль общения. Для одного сотрудника достаточно обрисовать цели в общем виде, он сам переведет их в измеримые параметры и предложит варианты достижения. Для иного работника необходим подробный инструктаж, проверка усвоения инструкции и определение дополнительных точек контроля для подстраховки.

В качестве иллюстрации к умению ставить задачи человеку, которому подобная работа поручается впервые, мы рассмотрели отрывок из романа Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол». Обращение к художественной литературе позволяет, как мы это уже отметили выше, развивать индивидуальные управленческие soft skills.

На мой взгляд, комментарии здесь излишни: «Я хочу, чтобы ты понаблюдал за дорогой. Записывай все, что будет проезжать в обе стороны Умение писать и не требуется Вот. Будешь ставить пометки. Отмечай каждый танк вертикальной черточкой и, когда наберется четыре, пятую палочку рисуй поперек Теперь другой значок: два колеса и на них квадратик это грузовики. Если пустые рисуй кружок. Если с солдатами черточку. А это орудия. Вот так помечаем большие, вот так маленькие. Это легковые машины. Это санитарные: два колеса, квадратик и на нем крестик. Пехоту считай ротами под вот этим значком: маленький квадратик и рядом палочка. Кавалерию обозначим так видишь, похоже на лошадь: квадратик и четыре ноги? Их считай двадцатками: одна черточка на каждые два десятка. Понял?.. Теперь,  он начертил два больших колеса, обвел их кружками и пририсовал короткую палочку, обозначавшую орудийный ствол,  этот значок для противотанковых пушек А этот для зениток Их тоже отмечай отдельно. Понял? Ты видел такие орудия?.. Возьми с собой цыгана, пусть он запомнит, где ты засядешь, чтобы тебя можно было сменить. Место выбери безопасное: не слишком близко к дороге, но так, чтобы было удобно и все хорошо видно. И оставайся там, пока тебя не сменят И чтобы, когда ты вернешься, я знал точно, сколько чего проехало по дороге. На одной бумажке отмечай все, что движется туда, на другой обратно».

Разобраться с тем, как подобрать ключ для каждого сотрудника, как раз и помогают soft skills руководителя. Но для облегчения формирования данного навыка мы все-таки заготовили еще один инструмент памятку по постановке задач исполнителям (Таблица 16). Обсуждая перечисленные в данной таблице вопросы с подчиненными, руководитель может убедиться, что сотрудник полностью вооружен технологией и ресурсами, у него есть четкое понимание не только результата, но и способа его достижения.

В зависимости от квалификации сотрудников, можно по-разному использовать представленную ниже методику постановки задач подчиненным: с кем-то из сотрудников необходимо проработать данные вопросы совместно, кому-то можно поручить сделать это самостоятельно и потом проверить результат.

Данная «шпаргалка» может быть использована и при работе над ошибками в случаях, если задача не выполнена и необходимо найти то слабое место, где произошел сбой. В любом случае, самопроверка с помощью вопросов это хорошее подспорье для развития навыка постановки задач подчиненным.

Таблица 16. Памятка для постановки задач исполнителям

Итак, при постановке задач сотрудникам необходимо учитывать их особенности и применять индивидуальный подход. Вот здесь и образуется пространство для применения управленческого мастерства руководителя.

14. Действие двенадцатое. Анализируем потенциал подчиненных

В ходе данного действия нам предстояло определить потенциал сотрудников отдела для того, чтобы спланировать работу по развитию недостающих навыков или компетенций. Мы выделили три категории, по которым нам следовало в процессе наблюдения за действиями сотрудников составить некую классификацию:

сотрудники, которые получают эффективные результаты без постоянного контроля руководителя;

сотрудники, которые нуждаются в периодической поддержке и контроле;

сотрудники, которые не получают конкретных результатов без постоянного контроля и поддержки.

Затем мы определили критерии работников, которых мы будем считать эффективными:

работает хорошо без давления и дополнительного контроля;

выполняет работу качественно и в срок;

с радостью прилагает дополнительные усилия, если это необходимо;

приносит больше пользы, чем создает проблем;

помогает другим выполнять работу;

постоянно стремится к совершенству, учится, в том числе самостоятельно;

работает над ошибками, улучшает результаты;

сглаживает конфликты, способствует сотрудничеству.

Созданная нами классификация сотрудников и критерии эффективного работника позволили снизить уровень субъективизма, который неизбежно присутствует при оценивании подчиненных. У нас появились параметры, по которым мы можем определить, каких сотрудников поощрять, выделять, хвалить, проявлять к ним личный интерес, каких подчиненных необходимо поддерживать, наставлять и приучать к самостоятельности, постепенно переводя их в разряд эффективных.

Одной этой классификации нам показалось недостаточно, и мы решили применить еще одну простейшую методику, которая учитывает не только потенциал, но мотивацию сотрудников (рис. 9).

Рис. 9. Классификация сотрудников по принципу «Мотивация Способности»

Подобная классификация позволила нам проанализировать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Мы исходили из того, что сотрудника с высокой мотивацией (желанием работать), но не имеющего достаточной квалификации, можно обучить, помочь ему справиться с работой путем четко выстроенной системы наставничества.

Если какой-то подчиненный обладает достаточной для выполнения своих функций квалификацией, но работает не на высшем уровне своих возможностей, необходимо сначала установить причину. Возможно, что у подчиненного пропала удовлетворенность работой либо есть какие-то личные причины, «отвлекающие» от работы. Причину «выгорания» необходимо выявить. Возможно, что ситуацию удастся исправить за счет индивидуальных способов мотивации сотрудника. Бывает, что «вернуть» сотрудника к эффективной работе невозможно. Тогда стоит задуматься о целесообразности продолжать совместное сотрудничество.

Сотрудники, которые могут работать эффективно и делают это с огромным желанием без дополнительного контроля со стороны руководителя, заслуживают одобрения, поддержки и даже создания индивидуальных условий. Это «золотой фонд», надежный тыл и костяк команды.

С коллегами, которые не могут и не хотят надлежащим образом выполнять поставленные задачи, мы решили сразу расстаться. Нет смысла транжирить свое драгоценное время, эмоционально растрачиваться и преодолевать ненужные препятствия. Возможно, что есть работа или компания, где такие сотрудники найдут себя. Нам же с ними не по пути.

Сделав выводы о кадровом потенциале своего структурного подразделения, руководитель-стажер приняла необходимые кадровые решения. С сотрудниками, с которыми мы решили продолжать работу, мы подписали «джентльменские контракты». Смысл скрепления подписью подобных соглашений состоял в том, чтобы передать каждому сотруднику ответственность за его карьеру и профессиональное развитие, а также помочь раскрытию необходимого потенциала.

Процедура «заключения сделки» происходила следующим образом. Мы беседовали с каждым сотрудником и обсуждали профессиональные и карьерные цели, а также определяли зоны ближайшего развития и формировали программу развития необходимых навыков.[13] После этого закрепили наши договоренности на бумаге. Разумеется, что подобный договор не имеет юридической силы, да перед нами и не стояла цель использовать возможности действующего законодательства для укрепления своих управленческих позиций. Заключив подобное соглашение, каждый сотрудник взял на себя обязательства по самостоятельному развитию своих навыков. Этим действием мы переформатировали отношение работников к своим достижениям: вместо потребительского требования создавать условия мы сформировали ответственность за свою дальнейшую карьеру.

Вот так выглядел текст подписанных с сотрудниками контрактов: «Я подтверждаю свою личную, добровольную ответственность за собственную карьеру, за мои успехи в работе. Я сознаю, что мои профессиональные и карьерные достижения зависят от меня и что организация не может дать мне гарантий по реализации моих ожиданий и целей.