Методологически работу по формулированию результатов труда отдела в продуктном выражении мы проделали следующим образом. Сначала изложили самостоятельно то, какие именно продукты мы поставляем на внутренний рынок. А затем согласовали со своими внутренними клиентами требования, которые предъявляются к результатам нашей работы. В свою очередь, мы сформулировали встречные условия сотрудничества для структурных подразделений и/или сотрудников, для которых мы тоже являемся внутренними клиентами. Таким образом, удалось достигнуть договоренностей о том, что именно каждый из сотрудников организации, с которым взаимодействует наш отдел, делает для того, чтобы обеспечить потребности внешнего клиента самым лучшим образом.
Теперь, понимая, какого продукта от нас ожидают наши внутренние и внешние клиенты, мы приступили к более качественному формулированию целей нашего структурного подразделения.
Мы исходили из того, что цель, сформулированная как «прибыль от реализованных проектов» или «повышение эффективности работы структурного подразделения», вряд ли будет вдохновлять и мотивировать сотрудников нашего отдела творческих людей, ориентированных на достижение собственных профессиональных целей. Общеизвестно, что любая работа будет выполнена лучше, если она сделана для себя. Поэтому мы решили переформулировать цели нашего отдела таким образом, чтобы они «зажигали», вдохновляли сотрудников, стимулировали желание выполнить работу на максимуме собственных возможностей, используя весь свой творческий потенциал.
Можно ли было не делать этого? Можно. Цели бизнес-организации, разумеется, первичны. И сотрудник, нанимающийся на работу, либо принимает правила игры и выражает готовность реализовывать эти цели, либо выбирает возможность отказаться от подписания трудового договора. Но если мы говорим о дополнительном ресурсе руководителя, позволяющем извлекать управленческую прибыль, то тогда необходимо расширить арсенал используемых средств, чтобы добиться осмысленной деятельности сотрудников, их вовлеченности и искренней заинтересованности в достижении максимальных результатов своей работы.
Исходя из того, что качественная цель это дополнительный управленческий ресурс для руководителя структурного подразделения, мы переформулировали цели отдела следующим образом.
Долгосрочную стратегическую цель нашего отдела мы обозначили так: создание конкурентного преимущества на рынке присутствия компании за счет разработки креативного контента, не просто удовлетворяющего потребности клиентов, но и превосходящего их ожидания, позволяющего нашим заказчикам достигать поставленных перед собой бизнес-целей.
Краткосрочную цель отдела, реализация которой приведет к достижению долгосрочной стратегической цели, мы сформулировали таким образом: выполнение запланированных показателей проектов по созданию креативного контента в 100 % случаев.
При формулировании целей мы исходили из того, что показатели проектов по созданию креативного контента устанавливаются для каждого заказа и содержат все необходимые параметры: требования к конечному результату (продукту проекта), сроки, расходуемый бюджет и т. д. Поэтому в данном случае предложенная нами формулировка краткосрочной цели структурного подразделения вполне удовлетворяла параметрам измеримости и конкретности. Что касается реалистичности, то стопроцентное выполнение запланированных показателей проектов в нашей ситуации было вполне достижимо.
Затем мы сформулировали критерии эффективности нашего структурного подразделения в долгосрочном и в краткосрочном промежутках времени, ориентируясь на цели организации. Вот что у нас получилось.
Эффективность нашей организации в долгосрочной перспективе будет определяться безупречной деловой репутацией компании на рынке присутствия, лидерством компании по нестандартным, уникальным решениям, полностью удовлетворяющим потребности клиентов в развитии их собственного бизнеса. Наше структурное подразделение вносит весомый вклад в достижение этой организационной цели, так как создает креативный контент, который и является основным продуктом компании, поставляемым на рынок. Безупречная деловая репутация компании в конечном счете может быть измерена стоимостью ее бренда на рынке. И в этом будет огромная заслуга нашего отдела. Впоследствии можно оценить лояльность клиентов количеством повторных заказов, приростом новых клиентов, которые приходят в компанию по рекомендациям довольных заказчиков, индексом удовлетворенности клиентов и т. д.
Эффективность нашего отдела в краткосрочной перспективе будет определяться достижением плановых показателей по проектам. 100 % проектов должны быть реализованы в соответствии с запланированными показателями.
Таким образом, мы получили более качественные цели нашего структурного подразделения. Вокруг целей компании, которая стремится к созданию ценности для своих клиентов, легче объединить сотрудников, заинтересованных в профессиональном и карьерном развитии. Через достижение преимущества компании на рынке каждый сотрудник может получить более интересный, полезный и разнообразный опыт, который будет во многом определять личную карьеру и благосостояние в долгосрочной перспективе. Цели в данном случае являются дополнительным управленческим ресурсом руководителя для повышения эффективности работы отдела, так как стимулируют осознанное поведение и показывают, как через достижение целей организации каждый может реализовать свои личные планы.
Таким образом, мы получили более качественные цели нашего структурного подразделения. Вокруг целей компании, которая стремится к созданию ценности для своих клиентов, легче объединить сотрудников, заинтересованных в профессиональном и карьерном развитии. Через достижение преимущества компании на рынке каждый сотрудник может получить более интересный, полезный и разнообразный опыт, который будет во многом определять личную карьеру и благосостояние в долгосрочной перспективе. Цели в данном случае являются дополнительным управленческим ресурсом руководителя для повышения эффективности работы отдела, так как стимулируют осознанное поведение и показывают, как через достижение целей организации каждый может реализовать свои личные планы.
4. Действие второе. Проводим проблемно-целевой анализ
Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда создавали их.
А. ЭйнштейнПосле определения целей структурного подразделения мы провели проблемно-целевой анализ с тем, чтобы выявить основные трудности, которые в настоящий момент мешают или могут воспрепятствовать реализации наших планов в будущем.
Проблемно-целевой анализ мы провели с помощью простой методологии.
Мы составили перечень проблем, которые являются, на наш взгляд, причинами сбоев и недостижения проектных показателей. Например, в этот список вошли конфликты, авралы, срыв сроков, недовольство клиентов, перерасход бюджетов проектов и т. д. Затем мы каждую сформулированную проблему «прокачали» с помощью вопросов:
Отчего возникла эта проблема?
Как она взаимосвязана с другими?
Что влияет на ее решение или усугубляет?
Как можно устранить эту проблему?
На основании проделанной работы мы получили реестр проблем, имеющих причины, следствия и способы решения. Используя этот реестр, мы построили дерево целей нашего структурного подразделения (рис. 2).
Рис. 2. Дерево целей структурного подразделения
Применение несложной методологии проблемно-целевого анализа позволило наглядно обозначить, достижение каких целей и/или решение каких проблем даст возможность повысить эффективность работы отдела.
Итак, в ходе анализа мы определили две основные задачи, которые нам предстояло решить.
Выполнение проектов в соответствии с установленными показателями (сроки, бюджет);
Выполнение проектов в соответствии с требованиями клиентов (соответствие слабо измеряемым показателям, в том числе эстетического свойства).
Для решения этих задач нам необходимо было провести ряд мероприятий.
Разграничить зоны ответственности сотрудников структурного подразделения через описание основных бизнес-процессов, регламентацию деятельности, внедрение в практику управления необходимых правил и процедур.
Улучшить качество планирования за счет создания и применения методологии управления проектами по созданию производимых нами услуг.
Улучшить качество оказания услуг клиентам за счет ввода в практику механизмов согласования и стандартизации требований к критериям качества креативного контента.
Уменьшить количество конфликтов и обеспечить эффективное взаимодействие членов проектных команд.
Максимально использовать весь творческий потенциал сотрудников для создания уникального креативного контента.
Во время проведения проблемно-целевого анализа мы выяснили, что в качестве одной из причин, препятствующих эффективной работе отдела, было отмечено осложнение при приеме созданного креативного контента внешним клиентом. Имели место случаи, когда клиент не принимал созданный готовый продукт. Правки вносились, но проект снова не утверждался клиентом. И таких эпизодов могло быть множество. Это затягивало сроки сдачи проектов, приводило к перерасходу ресурсов, но не обусловливало удовлетворенность клиентов результатом. Соответственно, необходимо было найти решение данной проблемы, но таким образом, чтобы учесть и интересы компании, и интересы клиента одновременно.
Приведем пример, как данная проблема была решена с помощью описанной выше методологии.
Что приводит к возникновению данной проблемы?
Проанализировав проблему, мы решили, что при согласовании с клиентом креативной концепции и технического задания не присутствует руководитель нашего отдела. Согласование проводит менеджер по работе с клиентами компании, а потом транслирует полученную от клиента информацию руководителю нашего отдела. При передаче пожеланий заказчика от менеджера по работе с клиентами руководителю нашего отдела либо происходит искажение информации, либо не все необходимые детали, связанные с производством рекламного контента, уточняются на уровне, достаточном для точного попадания в потребности клиента.
Что приводит к возникновению данной проблемы?
Проанализировав проблему, мы решили, что при согласовании с клиентом креативной концепции и технического задания не присутствует руководитель нашего отдела. Согласование проводит менеджер по работе с клиентами компании, а потом транслирует полученную от клиента информацию руководителю нашего отдела. При передаче пожеланий заказчика от менеджера по работе с клиентами руководителю нашего отдела либо происходит искажение информации, либо не все необходимые детали, связанные с производством рекламного контента, уточняются на уровне, достаточном для точного попадания в потребности клиента.