К чему приводит данная проблема?
Разрыв между ожиданиями клиента и полученными результатами.
С какими проблемами взаимосвязана ситуация?
Особенность нашего продукта заключается в том, что формализовать такие требования заказчика, как «красиво», «свежо», «нестандартно» и т. п., совсем непросто. Необходимо задавать клиенту много уточняющих вопросов и переводить его эмоциональные эпитеты в качественные, измеримые. Задать специальные вопросы и квалифицированно перевести восприятие клиента в конкретные индексы может только руководитель нашего отдела, обладающий большой компетентностью в производстве рекламного контента.
Кто (и/или как) может (можно) повлиять на решение данной проблемы?
Были достигнуты договоренности о присутствии на переговорах с клиентами по утверждению креативной концепции и технического задания руководителя нашего отдела. Все спорные моменты уточняются на встрече с клиентом таким образом, чтобы достичь полного взаимопонимания и формализовать требования к продукту.
Какие еще проблемы мы можем устранить, чтобы решить данную проблему?
Были разработаны собственные стандарты качества оказания услуг, выполнение которых мы могли точно гарантировать клиенту. Были созданы эталоны и нормативы качества на изготовление отдельных элементов креативной продукции, что позволило надлежащим образом информировать клиента и повысить точность планирования проектов. Также был установлен лимит на внесение правок со стороны клиента в готовый креативный контент, что облегчило конструктивный диалог с заказчиком на этапе приема готового продукта.
Таким образом, проблема частых претензий со стороны клиента была сведена к установлению некоторых обязательных процедур, формализующих требования к результату и облегчающих взаимодействие с клиентом. На первый взгляд очевидное решение почему-то пришло именно после «прокачки» этой проблемы через простую методологию.
С помощью описанной выше методологии мы устранили целый перечень проблем, которые можно, как оказалось, разрешить. Но почему-то они никак и никем не решались, создавая препятствия и приводя к конфликтам. Способ вынесения неструктурированной информации «на носитель» и на этот раз позволил распутать клубок трудностей и упорядочить работу.
Итак, в ходе второго действия мы получили перечень мероприятий, реализация которых позволит «наладить» работу отдела и решить те задачи, которые поставило перед нами руководство компании.
5. Действие третье. Разграничиваем зоны ответственности
Являясь зачастую результатом долгого опыта, процедуры могут представлять собой наилучший образ действия в осуществлении той или иной деятельности. Следует осознавать, что определенный автоматизм, свойственный процедуре, нередко позволяет уделять больше внимания и творческой энергии другим вопросам, вместе с тем чрезмерная приверженность процедурам способна связать по рукам и ногам инициативу и свести на нет гибкость руководства. От этого процедуры не становятся чем-то плохим, следует просто иметь в виду, что любая во всех отношениях полезная вещь может принести вред, если используется через меру.
Э. де БоноРазграничить зоны ответственности сотрудников структурного подразделения нам предстояло через описание основных бизнес-процессов, регламентацию деятельности, внедрение в практику управления необходимых правил и процедур.
От того, какие бизнес-процессы создают ценность для клиента и обеспечивают эффективность работы сотрудников, будет зависеть структура отдела и принципы организации работы сотрудников.
Мы выделили два основных бизнес-процесса нашего отдела: «Создание идеи креативного контента» и «Планирование производства креативного контента», а также один вспомогательный бизнес-процесс «Закрытие проекта».
Так как основной продукт нашего структурного подразделения создается в рамках отдельных проектов, то мы выделили как отдельный бизнес-процесс «Управление проектами по созданию креативного контента».
Методологически работа по описанию бизнес-процессов проходит в рамках сессии развития собрания отдела, направленного на решение каких-либо организационных задач (о сессии развития см. в разделе «Определяем цели проведения собраний»).
Обращаем внимание читателя на то, что в данном кейсе мы не рассматриваем методологию описания и анализа бизнес-процессов. Мы также не ставили целью показать все возможные способы визуализации бизнес-процессов. Этой теме посвящены специальные кейсы и онлайн-курсы.[3] В данном разделе мы предлагаем к рассмотрению способ визуализации, который был удобен для работы сотрудникам данного структурного подразделения компании.
Представим бизнес-процесс по созданию креативного контента в виде таблицы (Таблица 2).
Таблица 2. Бизнес-процесс «Создание идеи креативного контента»
В результате у нас появилась наглядная картина взаимодействия сотрудников структурного подразделения от момента получения запроса клиента до создания готовой креативной идеи.
Владельцем бизнес-процесса «Создание идеи креативного контента» является руководитель отдела, так как полномочия по принятию решений, а также по согласованию ключевых или спорных моментов с другими службами организации имеются только у него.
Аналогично мы описали бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента» (Таблица 3).
Таблица 3. Бизнес-процесс «Планирование производства креативного контента»
После планирования проекта команда приступает к его реализации. Фаза реализации проекта это созидательный, креативный процесс, который не всегда можно формализовать. Тем не менее, творчеством в бизнес-организации необходимо управлять. Каждый проект нашего структурного подразделения является уникальным. Но каждый уникальный проект состоит из повторяющихся этапов: определения контрольных точек, составления карты рисков, приемки промежуточных результатов, подведения итогов проекта и т. д. Для того чтобы облегчить руководителю-стажеру работу по контролю за реализацией проектов, мы описали бизнес-процесс «Управление проектом». Имея перед глазами подобную «шпаргалку» (Таблица 4), руководителю отдела проще организовать свою работу таким образом, чтобы своевременно осуществить необходимые управленческие воздействия для получения гарантированного результата.
Таблица 4. Бизнес-процесс «Управление проектом»
И, наконец, по аналогичной методологии мы описали бизнес-процесс по закрытию проекта (Таблица 5). Каждый проект, независимо от его уникальности, закрывается по одним и тем же принципам.
Таблица 5. Бизнес-процесс «Закрытие проекта»
Итак, деятельность структурного подразделения мы разложили по протекающим внутри бизнес-процессам. Теперь нам понятна технология работы, последовательность действий определена.
Затем мы разграничили зоны ответственности между сотрудниками отдела. Мы вынесли на бумажный носитель информацию о зонах ответственности. В результате у нас получилась таблица «Матрица ответственности структурного подразделения» (Таблица 6).
Таблица 6. Матрица ответственности структурного подразделения
Условные обозначения:
К контролирует, управляет рисками.
О организует работу, исполнителей, отвечает за результат.
Особенность нашего отдела в том, что деятельность по производству интеллектуального продукта носит проектный характер. Соответственно, и организационная структура отдела является проектной, предполагающей двойное подчинение сотрудников руководителю отдела и менеджеру проекта. Более того, одновременно в нашем структурном подразделении может реализовываться несколько проектов, а одни и те же сотрудники входят в состав проектных команд и подчиняются одновременно разным менеджерам проектов. Подобная структура неизбежно создает сложности в управлении, если не основывается на базовых принципах менеджмента: планировании, организации, мотивации, координации, контроле. Но, с другой стороны, в деятельности организаций, подобных нашей, проектная организационная структура позволяет экономить на фонде оплаты труда за счет рационального распределения трудовых ресурсов. Поэтому для эффективного управления отделом с подобной организационной структурой требуется четкая координация работы и слаженное взаимодействие всех участников проекта и заинтересованных сторон. Обеспечить подобное взаимодействие только административными мерами крайне сложно. И вот именно здесь и требуется идеологическая, ценностная основа, как, например, продуктный подход и клиентная ориентация, описанные выше. Добиться ориентированного на ценности компании поведения сотрудников позволяет корпоративная культура особого типа. О методах культивирования корпоративных культурных ценностей, которые позволяют организации достигать поставленных перед собой целей, в данной книге не рассказывается. Эта тема заслуживает специального кейса. Здесь отметим, как мы проецировали ориентированную на клиента организационную идеологию на структуру нашего отдела.
Мы донесли до сотрудников отдела и регулярно закрепляли в ежедневном управленческом общении, что при возникновении сложной, спорной ситуации, для которой нет правила, инструкции, регламента либо которая имеет больше одного решения, действовать следует исходя из основополагающей ценности: «Клиент это главный босс». Безусловно, тезис «Клиент это главный босс» требует уточнения. Во-первых, не любой клиент, а наш, целевой. Во-вторых, клиентная ориентация должна быть уравновешена взаимной выгодой от сотрудничества.[4] Кроме того, никто не отменяет традиционную иерархию в структуре управления, предполагающую подчинение сотрудников руководителю. Смысл нашего посыла сотрудникам о главенствующей роли клиента заключался в воспитании определенного отношения к клиенту. Результаты работы сотрудника, который искренне внутренне направлен на интересы клиента, как правило, превосходят итоги деятельности работника, который всего лишь демонстрирует подобное поведение.
Поэтому организационную структуру нашего отдела мы изобразили вот таким образом (рис. 3).
Рис. 3. Схема организационной структуры отдела
Итак, в ходе третьего действия у нас появились описанные бизнес-процессы и организационная структура, разграничивающая зоны ответственности сотрудников отдела.
6. Действие четвертое. Внедряем методологию управления проектами
Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой.
П. Друкер