Таким образом, формализация и установление определенных правил для такого творческого процесса, как мозговой штурм, привели к тому, что время на проведение собраний сократилось, а созидательная энергия команды быстрее приводила нас к запланированному коммерческому результату.
Аналогично порядку проведения мозгового штурма мы выработали правила организации собраний по решению каких-либо комплексных проблем. Под комплексной проблемой мы понимаем такую ситуацию, которая не может быть разрешена одним лицом, так как затрагивает интересы нескольких участников. Инициатором «проблемного» совещания может быть любой сотрудник, который столкнулся в своей работе с трудностью и не знает, как устранить возникшее противоречие, либо готов предложить свое видение выхода из данной ситуации. Исходя из понимания, что правильно сформулированная проблема является наполовину решенной, мы установили правило, согласно которому заявляющий о трудной ситуации должен четко сформулировать ее на бумаге, то есть вынести проблему «на носитель». Для того чтобы не тратить время на решение ситуативных, одноходовых вопросов, решение которых не требует аналитических усилий по выявлению причинно-следственных связей (например, закончился картридж в принтере или перегорела лампочка и т. д.), мы установили определенные правила изложения проблем. Подробно мы рассматривали это в разделе «Проводим проблемно-целевой анализ». Напомним, что суть метода заключается в анализе сложившейся ситуации путем получения ответов на вопросы:
В чем конкретно заключается трудность?
К чему приводит данная ситуация?
Что является причиной возникновения этой ситуации?
С какими проблемами/задачами данная ситуация взаимосвязана?
Кто и как может повлиять на разрешение данного противоречия?
Какие проблемы нужно устранить, чтобы устранить данное препятствие?
После того как все сотрудники отдела овладели данной методологией определения проблем, они в подавляющем большинстве случаев стали самостоятельно (без участия руководителя) находить выход из многих ситуаций, которые ранее им казались неразрешимыми. Руководитель привлекался только в случае необходимости согласования решений, которые относились к его исключительной компетенции.
Введенная в практику управления система решения проблем существенно повысила эффективность работы отдела, высвободила у руководителя огромное количество времени для более значимых задач, приучила сотрудников к самостоятельному поиску оптимальных выходов из каждодневных рабочих ситуаций.
Введенная в практику управления система решения проблем существенно повысила эффективность работы отдела, высвободила у руководителя огромное количество времени для более значимых задач, приучила сотрудников к самостоятельному поиску оптимальных выходов из каждодневных рабочих ситуаций.
Еще одно важное правило, которое мы выработали для решения возникающих в ходе работы трудностей, рассматривая проблему, мы анализируем ее последствия «из будущего». Сначала мы четко определяем конечную цель: чего хотим добиться, решив эту проблему? Если в процессе анализа проблемы у нас возникает несколько альтернативных решений либо мы не можем определить, какая из имеющихся альтернатив будет оптимальной, рассмотрение проблемы «из будущего» существенно позволяет снизить риск ошибок.[6]
Новые идеи это плоды инициативы сотрудников. Инициатива сотрудников вещь достаточно деликатная. Если инициативой не управлять, то можно столкнуться с ситуацией, когда самоцелью сотрудников станут новые интересные идеи в ущерб интересам компании, а именно творчество ради творчества, а не ради удовлетворения потребностей клиентов. Если инициативу не поддерживать, то можно упустить рыночные возможности, уступить место тем, кто смог превратить свои смелые идеи в конкретные результаты. Поэтому мы рассмотрели и внедрили специальную методологию управления инициативой сотрудников. Подчиненные руководителя-стажера это творческие люди, в обязанности которых входит поиск и реализация нестандартных решений. А значит, умение работать с инициативой является одним из важнейших навыков, который необходимо было освоить.
На собрании структурного подразделения руководитель-стажер сообщила сотрудникам, что все новые идеи, направленные на улучшения, приветствуются и поощряются. Новации принято было обсуждать на специальных собраниях. Для того чтобы сократить время на обсуждение и при этом принять взвешенное решение, мы установили правило по представлению новых идей к рассмотрению.
Инициатор предложения должен был оформить в виде короткого резюме свою идею, направить всем заинтересованным лицам на рассмотрение и заявить о необходимости принять решение по поводу выдвинутого предложения на собрании. В назначенное время инициатор проводил презентацию своей идеи, коллеги обсуждали предложение и выносили свой вердикт. Если необходимо было «прокачать идею» (сделать какие-либо расчеты, собрать дополнительную информацию и т. д.), назначался ответственный за проработку данной идеи. Если в ходе подобного анализа данных для принятия решения было достаточно, то после утверждения руководителем отдела инициатива принималась в работу в тестовом режиме. По окончании тестового режима подводились итоги, вносились коррективы в случае необходимости, после чего протестированная на практике инициатива вводилась в деловой оборот. При обсуждении инициатив действовало правило «Отвергая, предлагай». Критика приветствовалась, но критика должна была быть конструктивной.
Для «прокачки» инициативы мы решили использовать серию вопросов:
Что изменится в нашем отделе (организации) после введения данной инициативы?
Какая новая ситуация или проблема может возникнуть?
Какая польза от внедрения этой инициативы будет коллективу, отдельному сотруднику, организации, клиентам?
Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия?
Как практически будут реализованы инициативы?
Потребуются ли дополнительные затраты?
Подобная «прокачка» инициатив позволила уже на этапе выдвижения оценить реализуемость и целесообразность их внедрения. Иногда в процессе обсуждения рождались совершенно новые идеи, которые позволяли решить сформулированную инициатором задачу иным способом.
Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность.
Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение.
Белая шляпа сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.
Белая шляпа сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.
Что мы об этом знаем? Какая у нас есть информация, статистика и т. д.? Какой еще информации не хватает?
Красная шляпа рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств.
Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения?
Черная шляпа рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.
Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?
Желтая шляпа выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.
Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать?
Зеленая шляпа ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.
Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать?
Синяя шляпа шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.
Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?
«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.
Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.
Цели проведения подобных встреч:
проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;
предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;
пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;
повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.
Мы установили правило, что обратную связь[7] проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).
Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.
Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.
Подобного рода информационные совещания мы проводили в тех случаях, когда письменного уведомления сотрудников было недостаточно для того, чтобы новая информация была ими надлежащим образом усвоена. Поэтому в случае необходимости довести до сотрудников какие-либо новости или провести инструктаж, обучение мы организовывали специальные информационные встречи. В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.
Важное правило проведения информационных собраний контроль усвоения полученной информации. Например, если мы проводили обучение по каким-либо организационным вопросам (например, изменению в бизнес-процессах, введению новых правил и т. д.), то после теоретической подготовки обязательно проводилась проверка знаний. Мы делали это с помощью тестов. Затем руководитель отдела отслеживала исполнение новых правил с помощью рассмотренной выше методологии фиксации сбоев (Таблица 11).