Ранее при описании бизнес-процессов и организационной структуры мы уже определили полномочия сотрудников отдела. Разрабатывая механизм коммуникаций, нам необходимо было определить, в какие сроки и какая информация должна быть получена внутри отдела или при взаимодействии с представителями других служб компании. Для того чтобы руководителю-стажеру было проще разобраться с таким объемом информации, ничего не упустить из виду и обеспечить эффективные коммуникации в отделе, мы отразили все взаимодействия в виде таблицы (Таблица 12).
Таблица 12. Механизм коммуникаций в рамках структурного подразделения
Итак, у нас опять получилась наглядная картина всех связей сотрудников отдела. На основании данных этой таблицы мы смогли оценить общий объем документооборота и проанализировать целесообразность формирования тех или иных документов.
Разработка механизма коммуникаций дала возможность четко определить сроки предоставления информации, а значит, сэкономить время на поиск и предоставление информации. Например, если статус каждой задачи проекта своевременно отмечен исполнителем в учетной системе (это как раз тот случай, когда программный продукт по управлению проектами очень помогает), то все заинтересованные лица могут использовать эту информацию для дальнейшей работы. Соответственно, руководителю отдела нет необходимости тратить время на запросы о предоставлении отчетов о ходе выполнения тех или иных задач.
Что касается устных коммуникаций, то мы установили следующее правило. Устные коммуникации используются во всех случаях, когда необходимо согласование различных точек зрения, выработка нестандартных решений, уточнение каких-либо деталей, то есть во всех случаях, когда важно лучше понять друг друга и исключить сопротивление и/или противодействие, а также снизить риски различного понимания одной и той же задачи всеми заинтересованными лицами. Но принятое в ходе устных обсуждений или дебатов решение должно быть зафиксировано на бумаге с соблюдением всех формальных процедур. А именно: сроков, ответственных, ознакомлением под роспись.
Еще одно важное правило было установлено нами в части письменных коммуникаций. Для ускорения согласования тех или иных вопросов можно общаться друг с другом письменно (электронная почта, корпоративный чат, иные средства передачи информации в современных «гаджетах»). Но если решение обсуждаемого вопроса затягивается ввиду каких-либо причин, необходимо переходить к устному взаимодействию с целью принятия эффективного решения в максимально короткие сроки. Длительная переписка, не приводящая к решению вопроса, не допускается.
Введение данного правила позволило нам устранить существующую в отделе ситуацию, когда письменное обращение одного сотрудника к другому превращалось в длительную письменную дискуссию, не нацеленную на решение поднятой в переписке проблеме. Происходило это по разным причинам: иногда из-за нежелания решать проблему, а в некоторых случаях просто из-за недопонимания сути информации-запроса. Письменная коммуникация имеет определенные ограничения. В устной речи собеседники имеют возможность управлять дискуссией, в том числе с помощью уточняющих вопросов, невербальных средств общения. Это позволяет сразу конкретизировать запрос и прийти к какому-то решению. Письменная коммуникация требует очень четкого изложения характера вопроса. Принцип «Если существует нечто, что может быть истолковано неверно, то оно будет обязательно неверно истолковано» письменная коммуникация усугубляет.
Мы довели до сведения сотрудников, что поведение, направленное на решение проблем, является одобряемым, поощряемым и должным. Затягивание вопросов, в том числе путем пространных рассуждений или отписок, не только не поощряется, но и жестко карается. В дальнейшем должное поведение нашло отражение в системе стимулирования.
Итак, в ходе седьмого действия мы закрепили важнейшие принципы взаимодействия сотрудников, в результате чего сократилось количество конфликтов и персонифицировалась ответственность сотрудников за действия и/или бездействия, связанные с предоставлением информации друг другу.
10. Действие восьмое. Определяем цели проведения собраний
Мы собираемся потому, что люди, занимающие различные должности, должны сотрудничать друг с другом в интересах выполнения поставленной задачи. Мы собираемся потому, что знания и опыт, необходимые в особой ситуации, должны быть синтезированы из знаний и опыта нескольких личностей.
Итак, в ходе седьмого действия мы закрепили важнейшие принципы взаимодействия сотрудников, в результате чего сократилось количество конфликтов и персонифицировалась ответственность сотрудников за действия и/или бездействия, связанные с предоставлением информации друг другу.
10. Действие восьмое. Определяем цели проведения собраний
Мы собираемся потому, что люди, занимающие различные должности, должны сотрудничать друг с другом в интересах выполнения поставленной задачи. Мы собираемся потому, что знания и опыт, необходимые в особой ситуации, должны быть синтезированы из знаний и опыта нескольких личностей.
П. ДрукерОдной из форм устных коммуникаций являются собрания. Остановимся на этом подробнее, так как от эффективности собраний зависит качество принятых управленческих решений.
В практику управления мы внедрили так называемые сессии развития собрания отдела (либо целевые собрания с приглашением заинтересованных лиц представителей других структурных подразделений организации) для решения каких-либо общих задач. Мы сформулировали цели совместных встреч с помощью нашего «любимого» продуктного подхода. Результатом любого собрания, продуктом встречи должно быть какое-либо изменение, повышающее эффективность работы отдела. Это может быть изменение технологии, изменение поведения сотрудников и т. д. Инвестиции рабочего времени в собрания должны приводить к получению управленческой прибыли. Таким образом, практически любое собрание это мини-сессия развития, так как на выходе у нас образуются конкретные улучшения или изменения.
Методологически сессия развития проводится в форме групповой встречи заинтересованных сторон, или так называемой временной рабочей группы. Состав рабочей группы формирует руководитель отдела. Каждая сессия должна быть заранее спланирована и подготовлена. Результат собрания обязательно должен быть зафиксирован в виде документа, обязательного для исполнения.
Польза от сессий развития заключается в том, что на подобных мероприятиях руководитель может «вытащить» все полезные идеи из голов сотрудников, отфильтровать их и принять правильное решение с учетом различных факторов. Часто бывает так, что исполнителям на местах виднее, каким образом можно решить ту или иную проблему, так как они постоянно «в гембе»[5], как говорят японцы. А руководителю, чтобы разобраться, нужно спуститься «в народ», выяснить детали. В ходе группового обсуждения тех или иных общих организационных вопросов удается гораздо быстрее представить существующую ситуацию целиком. Вторая безусловная выгода сессий развития заключается в том, что сотрудники охотнее исполняют решения, принятые с их участием. А это напрямую влияет на эффективность.
Итак, нам предстояло определить, какие виды собраний (или сессий развития) нам необходимы. Исходя из того, что отчетность по проектам в виде показателей всегда есть в программном продукте и у руководителя-стажера имеется возможность в режиме онлайн отслеживать выполнение плановых показателей, острой необходимости в проведении отчетно-контрольных собраний мы не увидели. В случае отклонения от нормы либо рисков отклонения от эталона можно решить тот или иной вопрос отдельно с каждым менеджером проекта, не забыв потом пополнить «базу знаний». Гораздо важнее собираться для обсуждения совместных задач, позволяющих вырабатывать полезные для всего отдела решения. Рыночные условия, в которых наша организация достигает своих целей, требуют новых подходов к проведению деловых собраний. Для того чтобы предлагать рынку интересные креативные концепции, руководителю отдела необходимо создать условия для конструктивного взаимодействия сотрудников и добиться генерации новых, нестандартных идей. Руководитель должен обладать навыками управления групповой дискуссией и владеть методами принятия коллегиальных решений, позволяющими при меньших затратах времени и эмоционального напряжения производить свежие, уникальные творения, чтобы приятно удивлять клиентов качеством производимого креативного контента. Мы определили, что собрания в нашем отделе необходимо проводить в тех случаях, когда существует необходимость в обмене информацией, в сборе различных точек зрения на тот или иной вопрос, в анализе трудных проблем и/или в необходимости принятия решений, которые требуют учета мнения или экспертных знаний сотрудников отдела.
Поэтому сначала мы определили цели и типы необходимых нам деловых встреч:
мозговой штурм для выработки креативной концепции;
решение какой-либо комплексной проблемы;
собрание по вопросам обсуждения новых идей;
подведение итогов проектов;
информирование или инструктаж.
Затем мы установили правила проведения собраний, чтобы они проходили быстро и обеспечивали эффективность управленческих решений.
Проведение мозговых штурмов являлось стандартной практикой работы в каждом проекте по созданию креативного контента. Руководителю-стажеру необходимо было повысить эффективность групповой работы. Поэтому мы установили правила проведения мозговых штурмов и довели их до сведения сотрудников отдела.
Вот какие правила у нас получились:
Мы не ищем единственно правильное решение, мы ищем оптимальное для данной ситуации решение.
Нам важно каждое мнение, так как чем больше различных взглядов, тем качественнее принятое решение.
Мы используем только конструктивную критику, не переходя на личности, не пренебрегая мнением друг друга.
Мы не боимся выглядеть глупыми, высказываем абсолютно все идеи, особенно приветствуем самые «бредовые идеи».
У каждого мозгового штурма должен быть выход конкретное формализованное решение или предложение, требующее утверждения. Кроме того, мы внедрили определенный алгоритм подготовки к каждому мозговому штурму. Ответственное за проведение мозгового штурма лицо (это, как правило, руководитель отдела или менеджер проекта) заранее заявляет тему собрания, цели и, при необходимости, ставит конкретные задачи по подготовке мозгового штурма участникам. Например, проанализировать, какие решения уже есть на рынке, чтобы не изобрести в ходе мозгового штурма очередной велосипед. Или собрать информацию по какому-либо событию, явлению, объекту, лежащему в основе креативной концепции.