Чтобы видеть процессы в полном объеме и своевременно замечать скрытые потери, требуется составить карты потоков создания ценности. В ходе картографических исследований процессы надо сразу разделять на три категории.
Первая те процессы, которые создают ценность, нечто, за что клиенты готовы заплатить и без чего они платить не станут. Это приоритетные операции.
Вторая категория поддерживающие процессы, которые не создают ценности, но все же необходимы. Например, это работа отдела кадров или бригады по ремонту оборудования, уборщиков. Такие процессы надо по возможности минимизировать.
И наконец, третья категория процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.
Получившаяся в результате карта должна показывать последовательность действий, их хронометраж, используемые ресурсы, количество дефектов и прочие существенные моменты, а также все связи между процессами, в том числе скрытые. Нельзя забывать, что для составления карты потока требуется присутствовать на площадке, это не теоретическое изыскание, а фиксация истинного положения дел.
Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.
Я хотел бы обратить внимание на еще один описанный Вейдером инструмент, который называют штурм-прорыв или кайдзен-блиц. Это мероприятие, которое сразу же дает видимое усовершенствование процесса и финансовый эффект, обычно продолжается пять дней, хотя в других книгах я читал и о двух-трехдневных блицах.
Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.
Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.
Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.
В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.
Работа Майкла Вейдера превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.
Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.
Акира Итикава, Итидзо Такаги, Юдзо Такабэ и другие
TPM в простом и доступном изложении
Год первого издания: 1991
Достоинства: Предельно сжатая и при этом исчерпывающая книга
Недостатки: Ориентирована исключительно на промышленное производство
Издатель на русском языке: РИА «Стандарты и качество»
Время прочтения: 13 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Подавляющее большинство книг о бережливом производстве переводится на русский язык с английского. Это вполне понятно эти книги уже адаптированы под западную аудиторию и легче воспринимаются российским читателем. Однако, как справедливо заметил профессор Адлер, японский взгляд на производство отличается от американского или европейского именно в этом заключается ценность первоисточников.
Сборник ассоциации «Японский институт производительного обслуживания» был подготовлен в Японии и для японцев и выдержал множество переработок и переизданий. Его главное достоинство обозначено в заголовке простота и доступность. Конечно, система TPM не сложна сама по себе, но многие, к сожалению, отказываются принимать простые истины. Возможно, им сможет помочь эта небольшая книжка с большим количеством иллюстраций.
TPM (Total Productive Maintenance, общее производительное обслуживание оборудования) одна из составляющих системы бережливого производства, пожалуй наименее распространенная в России, хотя в предисловии к русскому изданию и перечисляется целый ряд серьезных отечественных компаний, успешно применяющих TPM. Слово «общее» в названии означает, что в обслуживании оборудования на своем уровне принимают участие все сотрудники предприятия, от рабочих до руководителей. Авторы книги считают, что одного желания не допускать поломок и брака недостаточно, следует стремиться к высоким экономическим показателям техобслуживания, обеспечивающим создание добавленной стоимости за счет сокращения времени простоев.
В современном производстве роль человека все больше сводится к обслуживанию машин, механизмов и оборудования и поддержанию их в рабочем состоянии. Поэтому недопустимо концентрировать всю эту работу в службе главного инженера (или механика), в ней должен участвовать весь персонал. Важно, чтобы каждый сотрудник руководствовался принципом «я сам забочусь о своем оборудовании». Для этого надо постоянно заниматься развитием работников предприятия для того, чтобы они могли осуществлять этот принцип на практике.
ТРМ следует внедрять сначала на производстве, а затем и в остальных службах компании, включая административные. Ведь компьютеры, множительная техника и даже кулер с кофеваркой тоже оборудование и нуждаются в обслуживании.
Существует четыре инструмента, которые делают техобслуживание производительным.
1. Профилактическое обслуживание превентивные меры, предупреждающие поломки. К ним относятся текущее обслуживание (чистка, смазка, подтягивание болтов), периодические осмотры и диагностика, а также восстановительный ремонт. Если систематически заниматься профилактикой, вероятность аварий значительно снижается.
2. Аварийное обслуживание работы, которые проводятся после поломки или снижения эксплуатационных качеств, неизбежного при длительной эксплуатации оборудования. Этот ремонт бывает двух типов: плановый и вынужденный. Японские специалисты считают, что в зависимости от экономической модели компании оправданным может быть вынужденный ремонт оборудования, если плановая остановка обойдется дороже, однако это необходимо обосновывать. Думаю, что именно поэтому такой вид обслуживания называется аварийным, а не плановым, как, следуя логике, должен был бы называться.
3. Корректирующее обслуживание совершенствование оборудования, его оснастки или приспособлений, снижающее вероятность поломки и облегчающее ремонт. Человек, непосредственно использующий оборудование, должен регистрировать неисправности и активно разрабатывать меры по их предупреждению, а ремонтный персонал учитывать эти записи и предложения при принятии решений о модернизации оборудования.
3. Корректирующее обслуживание совершенствование оборудования, его оснастки или приспособлений, снижающее вероятность поломки и облегчающее ремонт. Человек, непосредственно использующий оборудование, должен регистрировать неисправности и активно разрабатывать меры по их предупреждению, а ремонтный персонал учитывать эти записи и предложения при принятии решений о модернизации оборудования.
4. Предупреждение обслуживания разработка такого оборудования (и/или способов его эксплуатации), которое требует минимального ремонтного вмешательства и способно к безаварийной работе. Для этого также используются записи операторов, эксплуатирующих предыдущие версии этого оборудования.
Как указывают авторы книги, существует восемь направлений развертывания ТРМ:
1. Отдельные улучшения для повышения эффективности оборудования.
2. Формирование системы самостоятельного обслуживания оборудования пользователями.
3. Формирование системы планового техобслуживания ремонтными подразделениями.
4. Формирование системы обучения и повышения квалификации рабочих и ремонтников.
5. Формирование системы организации разработки и внедрения нового оборудования и продуктов с учетом повышения надежности.
6. Формирование системы обслуживания, ориентированного в первую очередь на качество.
7. Формирование системы охраны труда и окружающей среды.
8. Формирование системы постоянного роста эффективности работы управленческих и обслуживающих подразделений.
Книга концентрируется на первых шести направлениях, но нельзя забывать, что значение повышения эффективности поддерживающих подразделений также является ключевым и отдельные элементы ТРМ для производственных служб вполне могут быть применимы и в офисе.
Авторы выделяют шесть причин потерь, которые сказываются на прибыли и возникают при эксплуатации техники: поломки, переналадка и регулировки, холостой ход и приостановка работы, снижение скорости, брак и переделки, а также снижение и нестабильность качества при запуске оборудования.
Для ликвидации этих причин и используется ТРМ. Если от переналадок (например, смены навесного оборудования на экскаваторе) или потерь при запуске полностью избавиться невозможно, то их надо хотя бы минимизировать, а все остальные должны быть сведены к нулю.
Незначительные неполадки, постепенно накапливаясь, создают серьезные потери. Их надо устранять в первую очередь. Тем более что таких неполадок можно избежать, если просто соблюдать правила эксплуатации: своевременно добавлять смазочное масло, удалять пыль и грязь, прочищать воздухозаборники.
Поломки не случайно стоят первыми в перечне причин потерь их роль весьма значительна. На протяжении жизненного цикла оборудования можно выделить три периода поломок.
В начальном периоде использования число поломок постепенно снижается, так как они вызываются конструкторскими ошибками, которые исправляются в процессе, и эксплуатационными, которых рабочие учатся избегать.
В основной период работы поломки происходят внезапно и спровоцированы некими особыми причинами.