В период старения оборудования количество поломок снова растет их вызывает естественный износ.
Нельзя путать естественный износ с принудительным. Естественный износ это снижение изначальных характеристик оборудования, которое неизбежно при длительной эксплуатации. Но если износ возникает вследствие неправильного использования (например, несвоевременной замены расходных материалов), то ничего естественного в этом нет.
Когда оператор станка сам заботится о его исправности, выявляет мелкие неполадки и устраняет их причины, вероятность принудительного износа можно устранить. Для этого достаточно проводить базовые работы по чистке и смазке, соблюдать режим эксплуатации, вовремя восстанавливать изначальное состояние оборудования и постоянно повышать профессиональное мастерство операторов.
Первое, с чего надо начинать производительное обслуживание, внедрение ежедневных проверок оборудования с фиксацией любых аномальных проявлений, таких как странный запах или шум, и принятие немедленных мер по выяснению причин и устранению неполадок. Чрезвычайно важно определять истинную причину проблемы, задавая себе вопрос «Почему это произошло?» достаточное число раз, чтобы обнаружился корень неисправности.
Японские авторы убеждены, что оператор, не допускающий аварий, должен:
выявлять неполадки оборудования, для чего проводить его ежедневный осмотр, замечать проблемы, знать конструктивные и технические особенности;
уметь придумывать и выполнять меры по совершенствованию текущей работы, устранять мелкие неполадки самостоятельно, овладевая этим навыком при совместной работе с ремонтниками;
уметь создавать нормы проведения обследования и проверки оборудования, самостоятельно проверять его и обучать этому других;
уметь правильно эксплуатировать оборудование;
отыскивать настоящие причины неполадок.
Существенное значение стоит придавать визуализации процесса. Любое оборудование должно быть снабжено четкими и легко читающимися табличками, которые содержат значимую информацию и все имеющиеся ограничения по использованию. При выявлении неполадок, корневая причина которых не выявлена и/или не устранена, в месте ее проявления рекомендуется вешать ярлык, который запрещено снимать до того, как проблема будет решена.
Основой работы по ТРМ является командная работа в составе малых групп, так как успех внедрения ТРМ зависит именно от участия всех без исключения сотрудников предприятия. Команды должны создаваться на всех уровнях компании, причем ставить задачи перед ними следует с учетом их функциональных ролей. Лидер каждой команды одновременно должен являться членом команды более высокого уровня и осуществлять связь между командами таким образом одновременно оказывая влияние как на горизонтальные, так и на вертикальные связи внутри системы.
Деятельность малых групп в конечном счете направлена как на повышение результативности бизнеса, так и на создание достойных рабочих мест для сотрудников, то есть осуществляется в интересах каждого сотрудника компании.
Поскольку работа малых групп является текущей деятельностью подразделений, естественно, что их лидерами становятся начальники соответствующих подразделений, которые и в остальном обеспечивают связь между своими командами и руководством. Авторы книги указывают, что избрание лидеров малых групп возможно и путем голосования, но в этом случае велик риск выбора «неподходящего лидера», которому будет требоваться постоянная помощь и поддержка со стороны начальника. Задача лидера сплотить коллектив и активизировать его работу.
Результативность работы малой группы зависит от того, как будут определены направления ее деятельности. К этому надо подходить серьезно, после всестороннего обсуждения всего, что нужно сделать, на общем совещании, расставив приоритеты с учетом как мнения руководства, так и оценки команды. Чтобы все участники группы работали сообща, у них должна быть единая цель. Поэтому необходимо установить направление работы, срок исполнения и определить задачу в количественном выражении. Единая цель и общий подход к ее достижению важнейшая составляющая успеха.
Для того чтобы работа группы велась непрерывно и в правильном направлении, руководителям подразделений необходимо регулярно проверять ее результаты. Благодаря таким инспекциям участники групп начинают лучше понимать приоритеты руководства компании, проблемы команд становятся очевиднее, а самоанализ упрощается, что повышает активность и эффективность их работы.
Авторы книги рекомендуют три инструмента для работы малых групп: рабочую доску, совещания и листки «Урок по одному вопросу».
Рабочая доска малой группы должна демонстрировать, что нужно делать именно сейчас, какую проблему надо решать и как именно, чтобы наилучшим образом реализовать планы руководства. На доске отражаются плановые задания, реальные достижения, успехи, задачи на перспективу, самооценка успехов. Задача рабочей доски помогать членам группы глубже осознать содержание и форму проводимой работы, планы на будущее, а также следить за своими результатами.
Книга советует проводить совещания малых групп часто, но коротко, со строго определенной повесткой. Результаты совещания необходимо протоколировать и передавать вышестоящему руководителю, чтобы он лучше понимал проблемы группы и мог дать нужное указание или совет.
«Урок по одному вопросу» небольшие листы бумаги, которые периодически вешаются на рабочую доску. На этих листах в максимально простой и доходчивой форме, с иллюстрациями, должны быть описаны актуальные для команды примеры улучшений, устранений неисправности или сообщены базовые знания, необходимые для производственной деятельности. Лидер с помощью этих листков объясняет «уроки» малой группе, после чего контролирует, все ли поняли его посыл, применяют ли урок на практике.
«Урок по одному вопросу» небольшие листы бумаги, которые периодически вешаются на рабочую доску. На этих листах в максимально простой и доходчивой форме, с иллюстрациями, должны быть описаны актуальные для команды примеры улучшений, устранений неисправности или сообщены базовые знания, необходимые для производственной деятельности. Лидер с помощью этих листков объясняет «уроки» малой группе, после чего контролирует, все ли поняли его посыл, применяют ли урок на практике.
Результаты работы малых групп рекомендуется освещать максимально широко. Во-первых, это стимулирует людей работать так, чтобы не было стыдно перед коллективом. Во-вторых, позволяет всесторонне проанализировать работу группы, что помогает всем группам предприятия избегать проблем, выявленных одной группой.
«ТРМ в простом и доступном изложении» очень практичная книга, которая не требует от читателя лишних усилий. Треть каждой страницы занимает забавный поясняющий рисунок, который исчерпывающе отражает ее содержание. Конечно, книга может показаться излишне простой, в ней много повторов, но простые вещи и не нуждаются в сложном изложении.
Сигео Синго
Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства
Оригинальное название: A Study of The Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
Год первого издания: 1989
Достоинства: Много полезных рекомендаций
Недостатки: Книга ориентирована в первую очередь на производственные компании
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 23 часа
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Производственная система Toyota плод работы многих талантливых людей. Один из них соратник Тайити Оно, специалист по совершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.
Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.
Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать связь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса и только потом улучшать операции.
Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.
Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.
Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.