Карта будущего состояния потока создания ценности строится на основе оптимизации карты текущего состояния, с тем чтобы исключить из потока все возможные потери.
Для этого надо везде, где это возможно, создавать непрерывные потоки, при которых продукция передается от процесса к процессу без разрывов.
Нужно выделить процесс, задающий ритм всему потоку, и от него выравнивать остальные. При обычном производстве это, как правило, самое узкое место. Но на карте будущего состояния бережливого производства это должен быть процесс, который управляется потребностями внешних клиентов, а остальные процессы необходимо подстроить под него.
Описанный в книге подход будет отлично работать при описании относительно простых линейных процессов, которые можно встретить на промышленных предприятиях. В случае сложных процедур, например строительства с его множеством параллельно совершаемых действий и многоуровневой системой взаимодействия, единая подробная карта будет гигантской по размеру и непонятной даже для ее составителей.
В этом случае стоит начать с составления макрокарты в ней без детализации представлены блоки, на которые вы условно разделяете поток. Уже на этом этапе можно определить блоки с наибольшим временем выполнения или наибольшими потерями, что оценивается даже экспертно. А затем можно поручить отдельным командам заняться картированием этих составляющих. Получившиеся карты надо рассматривать не только по отдельности, но и совместно, учитывая влияние процессов друг на друга.
Очень хорошо работает изучение картирования на простейших примерах. Например, рекомендую попробовать сделать карту заваривания чая и поискать процессы, от которых можно отказаться или которые можно делать параллельно.
Книга Ротера и Шука удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карт потоков создания ценности. Несмотря на увеличенный формат, книга совсем небольшая, а ее размеры вызваны необходимостью воспроизводить иллюстрации, многие из которых представляют собой подробные карты на листах формата А3, в читаемом виде.
Не стоит ждать от книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» откровений или тем более литературных достоинств это хорошо знакомая студентам «методичка». Главные достоинства таких изданий простота и ясность, а этими свойствами книга обладает в полной мере.
Если компания собирается начинать или уже начала внедрять бережливое производство можно смело закупать книгу для корпоративной библиотеки и приступать к ее изучению.
Часть IV
Внедрение
Вы освоили философию Toyota, поняли принципы Производственной системы, узнали основные инструменты бережливого производства Теперь настало время познакомиться с методами внедрения TPS в деятельность компаний, со способами развертывания новой политики и технологиями обучения сотрудников непрерывному совершенствованию. Также вы сможете узнать о внедрении методов бережливого производства в деятельность, казалось бы, максимально удаленную от собственно производства, в работу офиса.
Если вы добрались до этого раздела, то он для вас. Неважно, какую должность вы сейчас занимаете, интерес к бережливому производству ясно указывает на то, что если вы еще не стали руководителем, то это дело ближайшего будущего.
А значит, вам просто необходимо узнать, как применять полученные ранее знания на практике и получать желаемые результаты! Начиная внедрять принципы Toyota, я набил немало шишек только из-за того, что вовремя не прочитал книги, о которых рассказываю в этой части. Вам предстоит наделать собственных ошибок, так что не стоит тратить бесценное время на повторение чужих.
Дэниел Джонс и Джеймс Вумек
Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании
Год первого издания: 1996
Оригинальное название: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation
Достоинства: Рассматривается внедрение бережливого производства в широкий спектр компаний
Недостатки: Слишком много примеров и повторов
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 610 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Книга Дэниела Джонса и Джеймса Вумека «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяется из общего ряда тем, что в ней анализируются самые разные отрасли бизнеса и даются практические рекомендации по внедрению в них бережливых методов работы.
Д. Джонс и Д. Вумек в 1980-е годы входили в число руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте, где занимались изучением различий между массовым и бережливым производством. Но постепенно тема их работы расширялась, Вумек возглавил Институт бережливых предприятий в США, а Джонс аналогичную организацию в Великобритании. Книга «Бережливое производство» (оригинальное название «Бережливое мышление» («Lean Thinking»), впервые опубликованная в 1996 году и значительно расширенная и дополненная в 2003 году, результат их исследований применения методов бережливого производства в разных странах, на предприятиях различных профилей и форм собственности.
Изучая трансформации множества компаний в бережливые, авторы книги пришли к выводу, что имеется определенная последовательность мероприятий, приводящая к оптимальному результату.
Самое сложное сделать первый шаг. Для того чтобы начать, надо найти «агента перемен» человека, который будет руководить внедрением изменений. Это должен быть руководитель верхнего звена, имеющий достаточно полномочий, команду непосредственно подчиненных помощников и, что не менее важно, убежденность в необходимости и неизбежности перехода к бережливому производству.
Самое сложное сделать первый шаг. Для того чтобы начать, надо найти «агента перемен» человека, который будет руководить внедрением изменений. Это должен быть руководитель верхнего звена, имеющий достаточно полномочий, команду непосредственно подчиненных помощников и, что не менее важно, убежденность в необходимости и неизбежности перехода к бережливому производству.
По моему мнению, в случае больших компаний таких «агентов» должно быть несколько. Для России, с ее склонностью к вертикальным структурам, особенно важно, чтобы высший руководитель и его ближайшее окружение лично участвовали в создании новой философии компании и владели понятиями и инструментами бережливого производства.
Руководителю требуется приобрести соответствующую компетенцию знание принципов бережливого производства, его идеологии и практики. При этом минимально необходимый объем знаний должны иметь все руководители компании. Чтобы внедрять что-либо, надо хорошо понимать, что ты делаешь. Это очевидно, но тем не менее многие этого не учитывают.
На время преобразований стоит забыть о стратегическом планировании, это отвлекает от решения текущих задач по изменению подхода к увеличению добавленной стоимости.
Джонс и Вумек утверждают, как и Тайити Оно ранее, что в их практике не встречалось организации, способной быстро и эффективно перейти к бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Кризис является идеальным стимулом, так как если все и так идет неплохо, трудно убедить себя и других в необходимости изменений, требующих от людей значительных усилий. Даже если кризиса на самом деле еще нет, авторы рекомендуют его создать, чтобы обеспечить стремление сотрудников к переменам.
После того как лидер найден, а в компании осознали необходимость изменений и узнали способы их осуществления, наступает пора описать потоки создания ценности. Надо видеть поток создания каждого продукта в полном объеме, ведь потребителей интересует именно продукт в целом, а не его части. Помните, что суть бережливого производства состоит в уничтожении всех возможных потерь всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. И, не представляя себе фактической последовательности действий, невозможно найти те из них, от которых можно отказаться.
Я считаю, что на этом этапе нужно также провести анализ ценностного предложения с точки зрения его реальной ценности для клиентов.
Начинать преобразования следует с простых, но значимых и заметных процессов. Простых потому что вам нужно быть полностью уверенным в успехе, иначе поддержка изменений значительно сократится. И результаты должны появляться очень быстро. Нельзя увлекаться планированием, иначе работа никогда не начнется. Например, на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.
С небольшим преувеличением Джонс и Вумек утверждают, что если за неделю активной работы по сокращению потерь трудозатраты в проблемной зоне и требуемые рабочие площади не сократились наполовину, а количество незавершенного производства и время выполнения работ не уменьшились на 90 %, то либо вы выбрали не того лидера, либо сами не готовы к реальным изменениям.
Как только компания получила первые положительные результаты в одной критически важной зоне, следует сразу же распространять изменения на остальные этапы потока создания ценности.
Новый подход требует создания новой структуры компании. Нужно выработать жесткую кадровую политику, по которой менеджеры, не желающие или неспособные принимать новые идеи, должны будут покинуть организацию. Это принципиально важно от «балласта» надо избавляться с самого начала, «сразу и без раздумий». Иначе вы не только будете терять время и деньги на лишних людей, но и оставите у себя за спиной «потенциальных противников», которые станут саботировать движение вперед.
Организационную структуру следует выстраивать вокруг потоков создания ценности, то есть однородных групп продуктов, так система управления будет соответствовать задачам ликвидации потерь в цепочке производства каждого продукта, а затраты на содержание централизованных служб сократятся.
В бережливой компании должен быть специальный отдел обучения новым методам производства, сотрудники которого также будут заниматься анализом осуществления перемен.
При преобразовании массового производства в бережливое, по мнению авторов, сокращение трудозатрат составляет до 75 % и очень быстро возникает значительный избыток работников. Поэтому надо четко определить, сколько сотрудников вам требуется при условии правильного выполнения работы, и оставить в компании только нужных людей. После этого можно заявлять, что переход на бережливое производство в дальнейшем не приведет к сокращениям. И теперь это обещание уже нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах, чтобы не потерять доверия и не подорвать готовность к изменениям.