Поскольку процесс совершенствования бесконечен, работники будут неизбежно высвобождаться на всем протяжении работы предприятия, и надо заранее продумать, куда вы сможете их перевести с пользой и для сотрудников, и для компании. Это может быть расширение производства, увеличение спектра продуктов и даже трудоустройство в партнерской компании, как это делается на Toyota.
В ходе преобразования будут высвобождаться не только сотрудники, но и все остальные ресурсы, в том числе и денежные средства, а значит, следует заранее просчитать стратегию роста. Если подумать, это одно из самых приятных занятий решать, как использовать то, что удалось сэкономить. Можно ускорить разработку и выпуск новых продуктов, выйти на смежные рынки, объединить разрозненные процессы в один, расшириться за счет присоединения новых подразделений существует множество вариантов.
Несмотря на первоначальные успехи, чтобы развитие компании стало самоподдерживающимся, ему необходимы дополнительные стимулы. Почивать на лаврах, к сожалению, не получится. Помимо прочего, придется разработать прозрачные системы регистрации достижений, мотивации и обучения сотрудников, критерии определения приоритетов и многое другое.
Оплату труда работников стоит связать с результатами работы компании, то есть зарплата должна состоять из базовой части, определяемой квалификацией сотрудника, и премии, связанной с рентабельностью компании в целом. Но хотя общая сумма вознаграждения может быть достаточно большой, это не такие деньги, которые могут послужить единственным стимулом. Основной наградой должно стать само право участвовать в бережливом производстве, которое дает возможность видеть результаты своего труда, чувствовать себя значимой частью процесса.
Надо обучать методам бережливого производства каждого сотрудника. Лучшие идеи улучшений обычно поступают от линейных исполнителей, но, чтобы они могли выдвигать хорошие идеи, им необходимо понимание процессов в целом. При этом нельзя забывать, что у каждого человека свои зоны роста, и это надо учитывать в планах на обучение.
Согласовав обучение с развертыванием политики бережливости, вы сможете обеспечить поступление новых знаний «точно вовремя» тогда, когда они нужны, и в таком виде, чтобы они способствовали улучшению работы.
Хотя сначала трансформация будет, разумеется, идти сверху вниз, постепенно каждый линейный менеджер должен стать наставником, а каждый сотрудник убежденным приверженцем нового подхода.
И наконец, после того как компания твердо встанет на рельсы бережливого производства, настанет время внедрять эту систему у партнеров и поставщиков, убедить их в том, что это выгодно всем сторонам. Кроме того, теперь настало время глобальной стратегии, вы уже можете ее себе позволить.
В предисловии к русскому изданию отечественные ученые Юрий Павлович Адлер и Владимир Львович Шпер подчеркивают, что бережливое производство не является решением для всех случаев жизни.
Существуют компании, для которых массовое производство оказывается предпочтительнее бережливого. Необходимо учитывать, есть ли в принципе техническая возможность организовать на предприятии поток единичных изделий. Также далеко не всегда реально обеспечить поступление комплектующих по системе «точно вовремя».
Помимо этого, бережливое производство требует от работников настолько напряженного труда, что это приводит к усталости, выгоранию и росту случаев временной нетрудоспособности. На Toyota даже предусматриваются специальные буферные зоны для снижения нагрузки на сотрудников. И эти зоны не считаются потерями, так как они необходимы для обеспечения приемлемых условий труда.
Но тем не менее бережливое производство для большинства компаний следующий эволюционный шаг по отношению к производству массовому, и, если организация хочет в обозримом будущем быть современной, актуальной и конкурентоспособной, переходить на него так или иначе придется. А раз делать это все равно придется зачем же откладывать? Процесс внедрения совсем не быстрый, и чем раньше вы начнете, тем скорее сможете воспользоваться плодами своей работы!
Но тем не менее бережливое производство для большинства компаний следующий эволюционный шаг по отношению к производству массовому, и, если организация хочет в обозримом будущем быть современной, актуальной и конкурентоспособной, переходить на него так или иначе придется. А раз делать это все равно придется зачем же откладывать? Процесс внедрения совсем не быстрый, и чем раньше вы начнете, тем скорее сможете воспользоваться плодами своей работы!
Книга Джонса и Вумека результат долгого и кропотливого труда, анализа огромных массивов информации, полевых исследований в различных компаниях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что у них получился весьма объемный том, прочесть который само по себе уже работа.
В «Бережливом производстве» очень, возможно даже слишком, много примеров. Авторы часто возвращаются к одним и тем же мыслям, периодически повторяются, но достоинства книги значительно превышают ее недостатки.
Несмотря на возраст, это одно из лучших практических руководств по внедрению бережливого производства в реальную деятельность компаний. Оно адресовано в первую очередь руководителям, но будет не менее полезно и тем, кто будет непосредственно заниматься осуществлением преобразований.
Томас Джексон
Хосин Канри: как заставить стратегию работать
Оригинальное название: Hoshin Kanri: For the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit
Год первого издания: 2006
Достоинства: Учебник по развертыванию бережливой политики
Недостатки: Книга ориентирована исключительно на практическое использование
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 48 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 9/10
Организовать бережливое производство и стать самообучающейся самые амбициозные цели для компании, которая заботится о своем будущем. Книга авторитетного специалиста в этой области Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать» одна из немногих работ, способных на практике помочь в достижении обеих этих целей. И уже только поэтому она заслуживает самого пристального внимания.
Книга Джексона получила в 2007 году Премию Синго. С первого издания книги прошло десять лет, но и по сей день она остается полностью современной.
Больше всего «Хосин канри» напоминает пособие для учителя. В ней описывается последовательность действий, которые нужно совершить для разработки удачной стратегии и развертывания политики улучшений, охватывающей всю компанию. Джексон разбирает примеры, предлагает инструментарий для практических занятий, разного рода формы и таблицы с образцами их оформления. А с сайта издателя даже можно свободно скачать готовые таблицы и инструкции по их заполнению. Остается только принять решение и приступать к работе.
Словосочетание «хосин канри» в переводе с японского означает «развертывание политики (компании)» и обозначает метод организационного обучения через стратегическое планирование и управление комплексными проектами.
Хосин канри позволяет совершенствовать все аспекты деятельности предприятия через применение «Цикла Деминга», который в данном случае принимает форму «исследуй планируй делай проверяй воздействуй». На этапе исследования происходит выявление и формулировка задачи, затем создается проект решения, после чего план реализуется в ходе эксперимента. Затем итоги эксперимента анализируются, и, если ожидаемый эффект достигается, план масштабируется, охватывая всю компанию. Затем цикл повторяется заново в целях непрерывного совершенствования действующих процессов.
Для экспериментов создаются рабочие группы, в которые входят как руководители всех уровней, так и исполнители. В компании, работающей по принципам бережливого производства, в цикле участвуют все ее работники. Существует четыре вида групп.
Хосин-команда занимается стратегическим планированием. Тактические команды, формируемые хосин-командой, разрабатывают и реализуют тактические планы, направленные на совершенствование межфункциональных и функциональных процедур. Оперативные команды, которые создаются тактическими командами, работают над операционными проектами, совершенствующими конкретные продукты и процессы. И, наконец, команды исполнителей осуществляют периодические усовершенствования и непрерывное поступательное улучшение.
Самое важное в процессе хосин канри увеличить потенциал тех, кто создает дополнительную ценность товаров и услуг. В центре всего работники, непосредственно производящие товары и услуги внешним потребителям.
Перед хосин-командой стоит задача создать организационную схему внедрения хосин канри. Для этого ее участникам нужно выполнить набор из семи основных шагов.
В первую очередь следует выделить бизнес-единицу, для которой разрабатывается стратегия. Затем нужно определить ее лидера, он и будет руководителем команды. После этого необходимо выбрать тот конкретный процесс, создающий дополнительную ценность, который будет осуществляться на основе выработанной стратегии. Далее выявляются люди, контролирующие этот процесс, участники команд исполнителей. При этом не нужно ограничиваться организационной структурой: такие люди могут быть и неформальными лидерами. Затем выясняется, кто должен обеспечивать создание дополнительной ценности техническими средствами и материалами, эти люди станут членами оперативных команд, или команд исполнителей. Далее определяются те, кто поддержит лидеров оперативных команд, это будут члены тактической команды. И, наконец, выявляются лидеры тактических команд это должны быть люди, подчиняющиеся руководителю подразделения, в котором происходит преобразование, и участники хосин-команды.
Если организация достаточно велика, можно установить более четырех уровней команд, например создать два уровня тактических или операционных групп. В случае комплексного предприятия и организационных схем будет несколько.
Для того чтобы приступить к деятельности, хосин-команде потребуется шесть-восемь недель на изучение бизнес-среды, подготовку среднесрочной стратегии и определение критериев количественной оценки, а также на разработку годового хосин-плана.
В хосин-план включается описание стратегии, тактики, критериев оценки, взаимосвязей участников процесса и взаимоотношений различных факторов, на которых стратегия основана.
Поскольку хосин канри нуждается в строго определенных исходных данных, с их изучения и надо начинать. Для этого следует сформулировать или проанализировать уже имеющиеся на предприятии формулировки миссии и видения (описания идеальной цели), а также долгосрочную стратегию компании.