В результате анализа было обнаружено, что причина заключалась в перегрузке секретаря приемной: он был настолько перегружен работой, что клиенты не могли дозвониться в компанию. Это чертовски обидно, так как наши буклеты создавали интерес к продукции компании, а клиент просто не мог дозвониться в компанию. Вполне возможно, что клиенты, заинтересовавшись благодаря нашей рекламе идеей создания собственных наград и корпоративных сувениров, обращались к конкурентам. После того как мы выяснили причину, устранить ее не составило труда. К офисной АТС подключили еще один системный телефон, и в приемной появился еще один секретарь. В результате статистики обращений клиентов и затем статистики продаж продолжили свой рост.
Если бы у нас не было бы вообще графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему, могло уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то «новые» решения для увеличения продаж, которые бы ничем не помогли, а только отнимали бы силы у членов команды.
Если бы у нас не было бы вообще графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему, могло уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то «новые» решения для увеличения продаж, которые бы ничем не помогли, а только отнимали бы силы у членов команды.
Для того чтобы постоянно оценивать ситуацию, в компании используется Информационный центр организации15 (ИЦО) это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда основные статистики всех подразделений. Они расположены в последовательности, которая отражает общую последовательность выполнения функций в соответствии с оргсхемой.
Информационный центр приборная панель управления компанией. Даже современным самолетом или даже автомобилем невозможно управлять, не имея приборов, которые показывают параметры отдельных узлов. Бизнес не менее сложный объект для управления, и чтобы он был под контролем, необходимо также иметь приборную панель, такую как ИЦО. Информационный центр обычно расположен в таком месте, чтобы его могли видеть не только руководители, но и каждый член команды. Например, в нашей консалтинговой компании ИЦО висит на видном месте, и его могут видеть не только сотрудники, но и любой посетитель офиса. Иногда руководители опасаются, что конкуренты могут увидеть графики статистик и как-то это использовать. Опыт показывает, что за все время использования у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы кто-то подсмотрел наши статистики и это нанесло какой-то ущерб. Использовать статистики не так-то просто. Когда вы начнете делать это в своей компании, то убедитесь, что вам придется приложить немало усилий, чтобы все хорошо понимали, что именно эти статистики означают. Для того чтобы использовать ИЦО, необходимо хорошо знать и оргсхему компании, и особенности ее работы, так что скрывать статистики не имеет никакого смысла.
На ИЦО выносят главные статистики каждого отделения, обычно их три или больше. Несмотря на то что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. Например, чтобы продавец в области корпоративных продаж мог заключить договор, ему необходимо постоянно производить несколько подпродуктов:
Контакты с новыми потенциальными клиентами.
Презентации новым клиентам.
Коммерческие предложения.
Чтобы понять, что происходит в его работе, кроме его главной статистики «стоимость заказов по заключенным договорам» следует использовать несколько статистик, каждая из которых измеряет соответствующий подпродукт:
Количество имен новых клиентов, внесенных в базу.
Количество презентаций продукта компании новым клиентам.
Количество переданных клиентам коммерческих предложений.
Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда главная статистика продавца напоминает пилу: она идет то вверх, то вниз. Часто эта пила имеет довольно стабильный характер: одну неделю она идет вверх, две следующие вниз и т.д. Причина этого в том, что, когда продавец занимается тем, чтобы довести клиентов до сделки, он забывает про такой подпродукт, как презентации новым клиентам, или даже про то, что необходимо вообще вступать в контакт с новыми клиентами. В результате его ЦКП испытывает постоянно «взлеты и падения». Все бы ничего, но эта «пила» оказывает влияние и на все остальные подразделения компании. Они также подключаются к этому «ритму», и всю команду в результате лихорадит.
Распознать эту проблему помогают статистики подпродуктов. Если они сформированы правильно, сам сотрудник и все остальные поймут, в чем причина происходящего.
На этом рисунке (1) это неделя, когда продавец, завершив самых горячих клиентов, поднял статистику по сделкам и обнаружил, что ему уже некому продавать. Ведь в это время он не занимался получением новых клиентов и презентациями. Поэтому он бросается срочно получать новые контакты, а набрав новых клиентов на этапе (2), он начинает делать им презентации и готовить коммерческие предложения, снова забрасывая поиск новых клиентов. Поэтому на этапе (3) статистика сделок растет, а статистики по новым клиентам низкие.
Чтобы такого не происходило ни в продажах, ни в любом другом подразделении компании, необходимо измерять статистики и следить за уровнем производства основных подпродуктов. «Пила» в статистиках обходится компании слишком дорого, она съест весь потенциал роста.
Если каждая статистика компании растет всего лишь на 1,35% в неделю на протяжении 52 недель, доход вырастет более чем в два раза. Но мало кто может похвастать тем, что его компания удваивает доход ежегодно на протяжении длительного времени, так как за ростом следует падение, которое сводит на нет усилия. Чем больше размах «пилы», тем ниже эффективность работы. Когда нет заказов, многие подразделения простаивают, а текущие расходы при этом не снижаются значительно. Так что хорошее управление производством подпродуктов и ЦКП каждого члена команды может обеспечить как повышение эффективности, так и значительный рост.
Использование ИЦО позволяет безошибочно определить, где в деятельности компании в данный момент находится самое узкое место. Зная это, в процессе планирования работы подразделений можно верно определять приоритеты. Это позволяет направлять усилия команды на выполнение именно тех функций, которые принесут максимальную отдачу.
Конечно, такое административное действие, как измерение результатов, занимает некоторое время. Но я не видел ни одной должности, на которой на измерение результатов и рисование графиков статистик тратили больше 20 минут в неделю. Зато часто встречал возражения среди сотрудников, когда требовалось начать вести статистики. Распространенное возражение: «Зачем тратить на это время, лучше потратить время на работу». Источник этого возражения непонимание принципов командной игры, а лучший способ справиться с таким возражением просто объяснить эти принципы, например, дать прочитать эту книгу. Большинство людей, которые работают рядом с нами, хотят работать и приносить пользу, и если даже сопротивляются внедрению каких-то новых правил игры, то только из-за того, что не понимают, зачем они нужны.
Рассмотренный пример демонстрирует также еще один простой принцип важно добиваться роста каждой статистики. Если компания не рухнула на самое дно, не так уж важно, насколько растет статистика. Когда дела идут более-менее нормально, необходимо просто добиваться, чтобы все статистики росли. Если они растут даже незначительно, но стабильно, компания будет уверенно развиваться.
Для измерения некоторых продуктов приходится применять обратные статистики. Это такая статистика, на графике которой ноль находится вверху. Например, одна из важных статистик Финансового отделения просроченная кредиторская задолженность. Просроченная кредиторка сумма всех вовремя не оплаченных обязательств компании. Само по себе наличие просроченной кредиторки говорит об отсутствии умелого обращения с деньгами в компании. Если она есть, компания теряет доверие поставщиков, что создает дополнительные барьеры в деятельности. График статистики «просроченная кредиторская задолженность (обратная)» будет иметь ноль вверху, в этом случае рост статистики будет возникать, когда она приближается к нулю.
Но не стоит слишком увлекаться обратными статистикам, статистика должна отражать объем производства продукта, а не уменьшение ошибок в его производстве. Типичная ошибка с обратными статистиками: когда производственники настаивают на том, что их работа выполнить все заказы. Они считают, что статистика «количество не выполненных вовремя заказов (обратная)» хорошо подойдет для измерения их продукта. На самом деле такая статистика покажет только уменьшение количества сорванных заказов, но она не покажет главного как много заказов они вообще произвели. И если они не получили ни одного заказа вообще, а проводят все время за игрой в домино, такая обратная статистика будет создавать впечатление, что в этом подразделении все в полном порядке, ведь у них нет ни одного сорванного заказа. Если даже такая статистика нужна, чтобы лучше понимать деятельность, она будет второстепенной для производственного подразделения, а главной всегда будет та, что отражает объем произведенного продукта.
Подобная картина и со статистиками, которые выражают в процентах. Это еще одна из распространенных ошибок при создании системы измерения продукта. Данные о том, что секретарь правильно направил 100% всех входящих звонков, говорят больше о качестве его работы, но не о количестве произведенного продукта. Если бы в случае, который я описал выше в этой главе, мы измеряли работу секретаря процентной статистикой, то обнаружить, что эта функция стала «проблемным местом» в потоке частиц компании, было бы невозможно. Очень часто бухгалтерия требует, чтобы их продукт измерялся в процентах от всех требующих отражения в бухучете документов или в процентах подготовленных вовремя отчетов. Но и в этом случае использование процентных статистик приводит к тому, что объем производства продукта невозможно оценить. Главным «основанием» для ввода процентных статистик обычно называют готовность выполнять работу и то, что кто-то другой виновен в низком уровне производства. Нужно понимать, что статистика должна отражать не готовность человека работать, а настоящий объем продукта. Конечно, могут возникать ситуации, когда компетентный член команды не может удерживать или поднимать свою статистику по той причине, что кто-то другой не сделал свою работу, в командной игре мы зависим друг от друга.