Подобная картина и со статистиками, которые выражают в процентах. Это еще одна из распространенных ошибок при создании системы измерения продукта. Данные о том, что секретарь правильно направил 100% всех входящих звонков, говорят больше о качестве его работы, но не о количестве произведенного продукта. Если бы в случае, который я описал выше в этой главе, мы измеряли работу секретаря процентной статистикой, то обнаружить, что эта функция стала «проблемным местом» в потоке частиц компании, было бы невозможно. Очень часто бухгалтерия требует, чтобы их продукт измерялся в процентах от всех требующих отражения в бухучете документов или в процентах подготовленных вовремя отчетов. Но и в этом случае использование процентных статистик приводит к тому, что объем производства продукта невозможно оценить. Главным «основанием» для ввода процентных статистик обычно называют готовность выполнять работу и то, что кто-то другой виновен в низком уровне производства. Нужно понимать, что статистика должна отражать не готовность человека работать, а настоящий объем продукта. Конечно, могут возникать ситуации, когда компетентный член команды не может удерживать или поднимать свою статистику по той причине, что кто-то другой не сделал свою работу, в командной игре мы зависим друг от друга.
Даже если на производство действительно не поступило ни одного заказа и в результате статистика рухнула на самое дно, мы должны видеть это падение производства, несмотря на то, что причиной этого падения является другое подразделение. Чтобы управлять деятельностью, необходимо в первую очередь видеть, что происходит на самом деле. Возможно, пока наводят порядок в продажах, чтобы заказы пошли на производство, можно занять производственников чем-то другим или даже отправить их по домам, но закрывать глаза на ситуацию точно не стоит.
В некоторых видах деятельности сложно количественно измерять ЦКП, например у юриста компании. Его ЦКП надежно юридически защищенная компания. Это значит, что если он производит свой продукт, то нет никаких претензий со стороны клиентов, партнеров или официальных органов. Хороший юрист создает защищенность компании не тем, что отстаивает ее интересы в судах, а в первую очередь тем, что составляет договоры, надежно защищающие интересы компании, следит за тем, чтобы все подразделения действовали юридически правильно. Он обеспечивает, чтобы компания была правильно зарегистрирована, имела все необходимые лицензии и разрешения, своевременно отчитывалась в органы власти, чтобы с сотрудниками компании были заключены надежные договоры. Поэтому измерять его результат количеством решенных юридических проблем неправильно, его задача предотвращать само возникновение таких проблем. В таком случае имеет смысл составить список всех вопросов, которые должны быть решены юристом, например:
Компания имеет действующие лицензии на
Есть надежный договор аренды на помещения.
Со всеми сотрудниками компании заключены договоры.
Все подписанные договоры с клиентами одобрены юристом.
Все договоры с партнерами одобрены юристом.
Архив кадровой и бухгалтерской документации хранится в безопасности.
Это лишь несколько пунктов, на самом деле их гораздо больше. Когда мы впервые составили такой список для своего юриста, там было около сорока пунктов. В процессе работы этот список постепенно пополнялся, так как в ходе развития компании мы обнаруживали новые моменты, которые юрист должен держать под контролем. После того как такой проверочный список составлен, можно использовать его для измерения статистики. Если какой-то пункт выполнен на 100% в течение недели, за него в статистику юриста «количество выполненных пунктов проверочного списка» добавляется один балл. Таким образом, если у него в проверочном списке около сорока пунктов, его статистика может колебаться в этом диапазоне. Если в течение недели был принят на работу сотрудник, а договор с ним сразу не заключили этот пункт считается невыполненным и т.д. Такая статистика также может расти и может падать, как и все остальные.
Измерение статистик с помощью проверочных списков хорошо подходит для различных «обслуживающих» должностей: снабжение офиса, уборщицы, обслуживание компьютеров и программ и тому подобных. Лично я использую такой проверочный список и статистику даже для домработницы. Это очень удобно, помогает не забывать премировать ее при растущей статистике, а самой домработнице помогает не забыть выполнить какую-то часть работы. При составлении таких проверочных списков необходимо хорошо представлять идеальную картину деятельности этого человека.
И еще один важный технический момент при работе со статистиками это правильный масштаб графика. Масштаб это количество продукта в одном сантиметре графика. Если ошибиться с масштабом, оценить ситуацию будет невозможно. Посмотрите на эти графики, и вы увидите, как зависит информативность графика от масштаба.
В первом случае выбран слишком большой масштаб, поэтому увидеть рост или падение статистики практически невозможно. Масштаб необходимо выбирать исходя из того, какое минимальное и максимальное значение статистики может быть достигнуто в течение ближайших месяцев. Во втором графике, на вертикальной оси, самым нижним значением выбран ноль, хотя статистика никогда не опускалась до этого уровня. Неправильно выбрано минимальное значение вертикальной оси. Минимальное значение необходимо выбирать исходя из того, до какого уровня может опускаться статистика. Таким образом, рисуя график, сначала необходимо определить минимальное и максимальное значение, затем выбрать удобный масштаб для графика и потом разметить вертикальную ось в соответствии с этим. Максимально показателен третий график, на нем и минимальное значение выбрано правильно, и масштаб.
Как и любые другие инструменты администрирования, внедрение статистик в компании нужно начинать сверху вниз, от руководителей к подчиненным. Тогда на первом же этапе внедрения члены команды получат ценный инструмент, который отражает уровень производства основных функций. Кроме того, пример руководителей больше всего вдохновляет всю команду на использование инструментов в работе.
Статистики прекрасный и довольно простой инструмент, который позволяет всем членам команды быть информированными, верно определять приоритеты в работе и тем самым способствовать успеху всей команды.
Глава 8. Планирование
Надеюсь, вы любите планирование, лично я без этого не представляю свою жизнь. По какой-то странной причине некоторые люди при слове «планирование» просто морщатся и думают, что речь идет о чем-то бесконечно скучном. Планирование это, по сути, создание будущего, это процесс, который приводит к тому, что мечты человека обретают определенную форму, становятся ближе и реальнее. Под планированием подразумевается разработка последовательности действий, выполнение которых приведет к цели. Иногда можно услышать такое выражение: «Наш план на эту неделю сто тысяч». Действительно, у слова «план» есть и такое значение, как задание, которое необходимо выполнить. Но в управлении слово «план» используется в значении «предусмотренный порядок действий, работ на какой-либо срок». То есть план по продажам это не объем продаж, который мы хотим сделать. План последовательность действий, которые необходимо выполнить, чтобы создать этот объем. Если есть только идея о том, какой объем продаж хочется получить, но нет представления о последовательности действий, то это скорее цель, а не план. Корректно было бы сказать, что план по продажам включает то, что мы сделаем этому клиенту специальное предложение, найдем еще пять новых и проведем им презентации, получим у партнеров двадцать новых контактов и т.д. Планируя, человек прокладывает точный маршрут к желанной цели.
Почему же одним людям планирование нравится, а другие его ненавидят? Давайте с этим разберемся. В любой деятельности есть два состояния: причина и следствие. Людям обычно нравится быть причиной, источником того, что с ними происходит. Поэтому так вдохновляют героические фильмы и книги, где главный герой в конце концов выходит победителем, несмотря на все преграды. Когда команда достигает поставленных целей, те, кто внес осознанный вклад в эту победу, чувствуют себя победителями. Причина это то, что заставляет колесики крутиться, следствие тот, кого несет течение.
Конечно, мы не можем всегда быть причиной, иначе не было бы самой игры. Нам же нужны какие-то барьеры, которые необходимо преодолевать. Если мы сталкиваемся с барьерами, в этот момент мы следствие, если барьеры слишком большие, это может расстроить. Но если человек осознанно выбрал путь, на котором находятся эти барьеры, даже когда он с ними сталкивается, он может ощущать себя причиной. Вспомните самые вдохновляющие моменты своей жизни, когда вы гордились собой. Готов поспорить, что это был момент, когда вы преодолели какой-то барьер на пути к цели, которую сами же выбрали. В этот момент вы почувствовали себя причиной, и это ощущение непосредственно связано с таким загадочным состоянием, как счастье. Наверняка вы задумывались о том, что состояние счастья какое-то мимолетное, оно приходит и уходит.
«Можно сказать, что счастье это преодоление известных препятствий на пути к известной цели», Л. Рон Хаббард.
Очень точное и практичное определение счастья. Хотел сделать самую большую продажу в своей карьере, преодолел все барьеры испытываешь счастье. Хотел заполучить самую привлекательную и желанную женщину, преодолел все препятствия и счастлив.
Человек становится счастливее, когда убеждается в том, что может быть все в большей и большей степени причиной. При этом очень важна желаемая цель, ведь если ее нет, каковы бы ни были достижения, ощущения счастья они не принесут. Поэтому-то, чтобы испытывать драйв настоящей игры, нужна большая цель, цель для всей команды и для каждого ее члена. Чтобы быть причиной и получать от этого удовольствие, необходимо ставить цели и планировать, иначе деятельность превращается в бесцельную рутину, которая отнимает жизнь. Возможно, это является причиной, из-за которой многие люди не любят свою работу и оживают только когда занимаются делом, которое им по душе.
Нельзя создать команду из людей, каждый из которых не имеет целей и планов, а только ждет фабричного гудка, чтобы отправиться домой. Поэтому неотъемлемой составляющей игры является планирование. Планирование это просто решение самого человека о том, чего и как он собирается достичь в своей деятельности. Правильный подход к планированию заключается в том, что каждый член команды самостоятельно составляет собственный план на неделю и только после этого получает одобрение или коррекцию плана от руководителя. Способным людям не нравится действовать как роботам, поэтому, когда руководители спускают подчиненным уже готовые подробные списки задач и требуют исполнения, это не повышает боевой дух. Представьте себе, что вам дают очень подробный список задач «от А до Я» на всю рабочую неделю и требуют исполнения. Может быть, это и будет забавным некоторое время, но работать так всю жизнь вряд ли кому-то сильно понравится.