Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон 17 стр.


В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.

Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы поговорим в следующей главе.

4

Укоренившиеся общие ценности.

Революция в предназначении компаний

Некоторые люди полагают, что алчность это хорошо, но раз за разом оказывается, что в конечном итоге лучше щедрость.

Пол Полман, генеральный директор Unilever в отставке {146}

Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час {147}. Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек  около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США  это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то  даже на тридцать три процента {148}. Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал: «Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Кто-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».

Это был дорогой шаг. Расходы Aetna на рабочую силу выросли примерно на двадцать миллионов долларов в год, и отдельные коллеги Марка из руководства организации восприняли его плохо. Среди сотрудников Aetna, получавших минимальную зарплату восемьдесят процентов составляли женщины, в основном матери-одиночки. Некоторые получали талоны на еду или помощь по программе Medicaid. И все же, когда Марк предложил платить им в час шестнадцать долларов, это вызвало жесткое сопротивление, выраженное главным образом в терминах классической максимизации акционерной стоимости. «Мне твердили, что наши ставки будут выше рыночных, особенно в штатах, где зарплаты ниже среднего по стране,  рассказывал он.  Это повредит нашим результатам. У нас есть акционеры, мы должны им служить. У нас есть Уолл-стрит, надо, чтобы там были довольны».

КОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКА

Что же двигало Марком?

Можно предположить, что он просто дал волю собственным чувствам за счет компаниии. Марк сам признавался, что повышение зарплаты было для него глубоко личным моральным выбором. Он говорил, что начал активно пользоваться социальными сетями и узнал о трудностях, с которыми сталкиваются многие его сотрудники. «Я все чаще и чаще видел в Интернете людей, которые жаловались, что не могут позволить себе пользоваться корпоративными бонусами. Медицинская страховка оказывалась слишком дорогой». В интервью New Yorker Марк утверждал, что ситуация, когда персонал с трудом сводит концы с концами, недопустима для компании из списка Fortune 50. Там же он однозначно связал свое решение с более широкой дискуссией о социальном неравенстве и упомянул, что подарил всему высшему руководству книгу Тома Пикетти «Капитал в XXI веке»[19]. «Компания  это не какая-то машина для производства денег,  сказал он журналу.  Некоторые инвестиции мы должны делать во имя порядка в обществе. Безусловно, здесь есть моральная составляющая, и, знаете ли, у меня была масса аргументов, которые не выразить электронными таблицами. В конце концов, я считал, что в данный момент мы поступаем просто несправедливо» {149}.

И все же это был лишь один из факторов. По личным и профессиональным причинам, которые я рассмотрю ниже, Марк негласно разрабатывал смелую стратегию создания общей ценности путем фундаментального преобразования бизнес-модели компании. Повышение выплат сотрудникам Aetna до прожиточного минимума было ключевым элементом его замысла: сделать шаг к общей цели, а с ним вызвать приверженность, креативность и доверие, благодаря которым удастся воплотить многие идеи.

Широкое принятие подлинных целей  четкого, разделяемого всеми чувства предназначения компании, которое простирается за пределы финансового дохода, коренится в глубоких общих ценностях и встроено в стратегию и оргструктуру фирмы,  является важным шагом к переосмыслению капитализма. Оно ведет к трем критически важным результатам. Во-первых, благодаря твердому пониманию подлинной цели намного легче заметить структурные инновации, которые позволяют создавать общую ценность. Во-вторых, имея такое понимание, можно гораздо легче идти на риск и находить смелость внедрять инновации. В-третьих, построение движимой подлинными целями организации создает общую ценность само по себе, так как рабочие места в такой фирме будут решать проблему неравенства и способствовать социальной справедливости.

Экономическое обоснование Марка начиналось с признания факта: американская система здравоохранения испытывает трудности. В процентах от ВВП она обходится в два раза дороже, чем в других развитых странах, и при этом не дает значимо лучших результатов {150}. В одном из исследований, например, Всемирная Организация Здравоохранения поставила США на тридцать седьмое место из ста девяноста одного по «общей результативности системы здравоохранения». В другом обзоре американское здравоохранение заняло по эффективности последнее место из одиннадцати стран: после Австралии, Канады, Франции, Германии, Нидерландов, Новой Зеландии, Норвегии, Швеции, Швейцарии и Великобритании {151}.

Текущий бизнес Aetna при этом испытывал все большую нагрузку. Медицинское страхование в Соединенных Штатах  одна из наименее уважаемых отраслей, и лояльность клиентов там ниже, чем в случае авиалиний и кабельного телевидения {152}. Из-за все большей экономии на масштабе эта область неуклонно консолидировалась, и Aetna занимала в ней третье место с большим отрывом от двух лидеров, United Health и Anthem {153}. Марку нужна была новая стратегия, и его выбор направляло личное, глубокое чувство смысла.

Сверхзадачу Марк ощутил, пережив два жизненных потрясения, когда ему было уже за сорок. В 2001 году у его шестнадцатилетнего сына Эрика диагностировали рак в терминальной стадии. «Мне говорили, что с такой опухолью не живут, и что осталось всего полгода»,  вспоминал он {154}. Марк ушел с работы и, как писали, «переехал в больничную палату сына, выпытывал у медицинского персонала информацию и пытался добыть лекарство, неразрешенное в США». В другом источнике говорится, что Марк «скачал Справочник Харрисона по внутренним болезням, библию молодых врачей, и яростно спорил с медиками, считавшими, что он не хочет смириться с неизбежным». В какой-то момент Эрик чуть не умер от голода: у него выявили аллергию на единственную жировую добавку, допущенную к использованию в Соединенных Штатах, однако Марк убедил врача найти австрийскую добавку на основе рыбы, подал в регулирующий орган заявление об исключительном случае и убедил президента фирмы-производителя привезти ее в Соединенные Штаты во время следующего визита. Его сын стал единственным больным, пережившим этот тип рака  гамма-дельта-T-клеточную лимфому {155}.

КОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКА

Тот случай сформировал мнение Марка об американской медицинской системе и о том, что в ней нужно исправить. «Первый урок заключался в том, что сына всегда считали «лимфомой из четвертой палаты», а я знал его начиная с палаты в роддоме, где он появился на свет  рассказывает Марк.  В нем видели болезнь, а не человека Так я узнал, что система здравоохранения не слишком связана с больными. Это мы были связью. Мы были защитниками».

Убеждение, что медицинскую систему волнуют процедуры и финансовые результаты, а не пациенты, лишь усилилось, когда в 2004 году  меньше года после начала работы в Aetna  Марк перенес опасную для жизни травму во время катания на лыжах. Он сломал шею в пяти местах и серьезно повредил руку. Лучшие врачи выписали ему обезболивающие, но, по его словам:

В период восстановления я сидел сразу на семи разных наркотиках. Пластыри с фентанилом, Vicodin, OxyContin, Neurontin, Keppra. Плюс алкоголь без ограничений, когда не надо было никуда идти. Это был хаос. Потом мне предложили курс краниосакральной терапии. «А это что еще такое?»  удивился я. Но к четвертому посещению мне стало лучше, и через пять-шесть месяцев я отказался от всех препаратов. Я полюбил краниосакральную терапию, а потом терапевт, который мне ее посоветовал, предложил попробовать йогу. «Да ну, это для девочек»,  возразил я, но все же попробовал. На следующий день я не мог пошевелиться. «Ух ты. Вот это тренировка!»  удивился я, и начал заниматься каждый день, так как это улучшало мое самочувствие. Примерно через два месяца я понял, что в йоге есть что-то большее, и начал читать Упанишады, Бхагавад-гиту, ходить на ретриты, разучил некоторые напевы и азы санскрита. Это было просто удивительное ощущение {156}.

Все это сподвигло Марка начать радикальный пересмотр стратегии Aetna. Он надеялся с помощью компании преобразовать здравоохранение для застрахованных, сделать его более личным, более связанным с пациентом. Были сформулированы две инициативы. Первой стало создание передовой цифровой платформы на основе больших данных и поведенческой экономики мирового уровня. Платформа не просто упрощала взаимодействие застрахованных со страховщиком (больная точка текущего бизнеса), но и побуждала их заботиться о здоровье в реальном времени. Например, в Соединенных Штатах от двадцати до тридцати процентов рецептов остается нереализованными, и около половины выписанных препаратов от хронических заболеваний не принимают {157}. Это приводит примерно к ста двадцати пяти тысячам смертей в год {158} и приносит здравоохранению от ста до двухсот восьмидесяти девяти миллиардов долларов убытков ежегодно {159}. Решение этой проблемы с помощью цифровой платформы один из старших членов команды Марка описывает так:

Назад Дальше