Мы можем поступить просто: сделать программу с напоминаниями и прицельно работать с нашими клиентами первые шесть раз, когда они получают препарат в аптеке. Нам надо побудить их принимать лекарства, и мы вполне можем провести много экспериментов, чтобы быстро проверить идеи и отобрать те, которые повлияют на ситуацию. Замотивировать членов программы сразу или подождать шестого раза? Наша цель заинтересовать нужных людей в нужное время, причем так, как хотят они сами. Это зависит от уровня согласия, полученного от человека, с которым мы сотрудничаем. Например, когда он проходит мимо аптеки CVS или другого розничного партнера, мы отправляем ему на Apple Watch предложение привиться от гриппа. Если он послушается, его ждет определенная награда {160}.
Вторая инициатива заключалась в том, чтобы сотрудники работали с тяжелобольными членами Aetna непосредственно на местах. Были проведены пилотные эксперименты. Например, во всех восьми округах Флориды фирма создала междисциплинарные команды, включавшие медсестер, фармацевтов, экспертов по психическому здоровью, социальных работников, диетологов и специалистов по санитарному просвещению. Каждому застрахованному был выделен менеджер по медицинскому обслуживанию, который должен был наладить с контакт с больным, узнать о его целях в отношении здоровья и для их достижения подключить других членов команды. Кристофер Чиано, руководящий деятельностью Aetna в этом штате, объясняет:
В программе Aetna Community Care мы применили комплексный подход, чтобы по-настоящему понять цели и потребности конкретных застрахованных людей. Затем был разработан всесторонний персонализированный план для их удовлетворения. В прошлом многие программы мы строили вокруг болезни, а не [вокруг] индивидуальных целей. Возьмем, например, застойную сердечную недостаточность. Ранее мы не учитывали личные пожелания пациента при оценке исхода: возможно, человек просто хочет выходить на улицу и играть с внуками, а не добиваться какого-то популярного параметра своего состояния. Новый подход сосредоточен на реальных устремлениях наших членов, и мы поставили перед собой задачу помочь им достичь задуманного. Мы присутствуем в сообществе, взаимодействуем с людьми там, где они живут, работают и играют, а не просто по телефону или по почте {161}.
Вторая инициатива заключалась в том, чтобы сотрудники работали с тяжелобольными членами Aetna непосредственно на местах. Были проведены пилотные эксперименты. Например, во всех восьми округах Флориды фирма создала междисциплинарные команды, включавшие медсестер, фармацевтов, экспертов по психическому здоровью, социальных работников, диетологов и специалистов по санитарному просвещению. Каждому застрахованному был выделен менеджер по медицинскому обслуживанию, который должен был наладить с контакт с больным, узнать о его целях в отношении здоровья и для их достижения подключить других членов команды. Кристофер Чиано, руководящий деятельностью Aetna в этом штате, объясняет:
В программе Aetna Community Care мы применили комплексный подход, чтобы по-настоящему понять цели и потребности конкретных застрахованных людей. Затем был разработан всесторонний персонализированный план для их удовлетворения. В прошлом многие программы мы строили вокруг болезни, а не [вокруг] индивидуальных целей. Возьмем, например, застойную сердечную недостаточность. Ранее мы не учитывали личные пожелания пациента при оценке исхода: возможно, человек просто хочет выходить на улицу и играть с внуками, а не добиваться какого-то популярного параметра своего состояния. Новый подход сосредоточен на реальных устремлениях наших членов, и мы поставили перед собой задачу помочь им достичь задуманного. Мы присутствуем в сообществе, взаимодействуем с людьми там, где они живут, работают и играют, а не просто по телефону или по почте {161}.
Марк называл новую стратегию «потребительской компонентой революции в здравоохранении». Ее сердцем был классический тезис общей ценности: вера в то, что, если Aetna будет помогать застрахованным решать медицинские проблемы, те не только укрепят здоровье, но и уменьшат расходы компании, а значит, бизнес будет процветать, приносить прибыль и станет очень дифференцированным. По словам Гэри Лавмэна, которого Марк привлек для реализации стратегии:
Бытует мнение, что здравоохранение безнадежно сложная и почти неисправимая область, в которой многие просто увязают. Я вижу это проще. Многие американцы болеют, переплачивают и в результате испытывают жизненные трудности без всякой на то нужды. Возьмем, например, двух шестидесятилетних мужчин с диабетом и начальной стадией почечной недостаточности. Один строго соблюдает медицинские рекомендации и живет счастливой, продуктивной жизнью, а за медицинские услуги платит лишь немного больше среднего. Другой игнорирует советы, из-за чего его жизнь становится опасной, нездоровой и затратной, и ему приходится постоянно ездить в больницу и кабинет неотложной помощи. Моя амбиция сделать второго похожим на первого. Если у меня получится, я укреплю здоровье множества людей, и мы все сэкономим кучу денег {162}.
Конечно, в таком виде стратегия Марка выглядит просто хорошим бизнесом. Но в этом-то и суть общей ценности: решать большие проблемы экономически обоснованным образом. Не надо выбирать между благими целями и прибылями. Дело в том, что осознание смысла деятельности позволяет посмотреть шире и увидеть возможности а потом встроить смысл в деятельность организации так, чтобы ими воспользоваться.
Стратегия Марка была рискованной. Она требовала отваги совершить структурную инновацию и полностью переосмыслить работу Aetna с клиентами и создание ценности. Из истории танка в британской армии вы помните, какого труда иногда стоит внедрение такого рода новшеств, особенно в большой, устоявшейся, разумно успешной организации. Aetna более сотни лет занималась продажей и обеспечением страховок. Компания зарабатывала на контроле расходов, а не на заботе о пациентах. Стратегия Марка требовала от каждого, начиная со старшего руководства и заканчивая сотрудниками на телефоне, выработать в себе совсем другие навыки и действовать совершенно иначе.
По моему опыту, самый надежный фактор, способствующий такого рода изменениям, это глубоко разделяемое всеми чувство общего смысла. Оно организует людей вокруг сверхзадачи и дает каждому из них причины работать над достижением целей организации, а не только своих собственных. Но самое главное оно высвобождает креативность, доверие и чистую радость, позволяя старым фирмам делать что-то новое.
Люди готовы трудиться ради денег, статуса и власти «внешних» мотиваторов. Но после удовлетворения важнейших потребностей для многих людей «внутренняя» мотивация искренний интерес и радость работы как таковой становится намного мощнее. Общая цель создает ощущение осмысленности действий один из ключевых элементов внутренней мотивации, побуждающий работать качественно и творчески. Она же формирует сильное чувство идентичности, еще один элемент внутренней мотивации и источник доверия внутри фирмы. В степени, в которой цель подкрепляет актуализацию способность жить согласно своим глубочайшим ценностям, она усиливает позитивные эмоции, а те, в свою очередь, хорошо коррелируют с умением замечать новые связи, осваивать новые умения, восстанавливаться после тяжелых периодов, проявлять устойчивость перед лицом угроз и вызовов. Движимые целью сотрудники тем самым должны быть значительно более продуктивными, счастливыми и творческими, чем персонал традиционных фирм {163}.
Также подлинная цель наращивает обороты командной работы. Сотрудники, отождествляющие себя с целями компании, видят перед собой общие задачи и, вероятно, будут чаще проявлять «командный дух» доверять другим и наслаждаться совместной деятельностью. Командам, которые объединены общей целью и состоят из искренних, думающих о коллективе и внутренне мотивированных людей, легче найти общий язык и согласовать шаги, доверять друг другу и создавать атмосферу «психологической безопасности». Все эти факторы обеспечивают высокую результативность, способность идти на риск и учиться друг у друга. Целеустремленные компании тем самым с большей вероятностью воспользуются открывшимися возможностями и будут более способны к структурным изменениями, без которых эти возможности могут остаться нереализованными.
Сильное чувство смысла дало Марку страсть для разработки новой стратегии компании. Но чтобы высвободить креативность, доверие и усердие для ее воплощения, Aetna должна была поставить цель, в которую глубоко поверит большинство сотрудников. Люди должны знать, что руководство воспринимает ее всерьез.
Марк энергично взялся за эту задачу. Сначала он как можно чаще и искреннее рассказывал о своей собственной истории и развесил в штаб-квартире Aetna веселые плакаты с новыми ценностями компании. Но слова недорого стоят. Чтобы убедить тысячи людей, что ты настроен серьезно и действительно хочешь изменить в этом мире что-то кроме суммы своих доходов, надо показать, что иногда придется поступать правильно просто потому, что это правильно, что хотя бы периодически высшие цели будут важнее прибылей.
Я думаю, именно так следует воспринимать решение Марка повысить минимальную зарплату. Он заявил, что сотрудники Aetna гораздо охотнее будут заботиться о здоровье застрахованных людей, если об их собственном здоровье кто-то позаботится, и ввел уроки йоги и медитации. В каждом офисе компании, где работало более двух тысяч сотрудников, был открыт центр неотложной помощи, фитнес-центр, центр осознанности и аптека. Но нововведения столкнулись с сопротивлением.
Возражения были. Наш финансовый директор говорил, например: «Мы коммерческая организация. Смысл не в сострадании и сотрудничестве». На это я отвечал: «Лично я думаю, что смысл как раз в этом. А поскольку я главный, мы будем поступать так, как считаю я» {164}.
Затем последовало повышение минимальной зарплаты. Об экономическом обосновании этого шага Марк говорил с осторожностью. Он отмечал, что многие затронутые реформой работники занимаются обслуживанием клиентов, и повышение вовлеченности поможет им налаживать контакт. «Людям трудно полностью посвятить себя клиентам, аргументировал он, когда им приходится думать о том, что положить в тарелку» {165}. Но сделал он так не поэтому или, по крайней мере, не только поэтому. Он поступил так потому, что был совершенно уверен: это правильный шаг. В этом и заключается парадокс. Готовность принять на себя удар, связанный с этим решением, красноречиво говорила об искренности его намерений, а это, в свою очередь, было важным шагом к тому, чтобы смысл стал мощным фактором в деятельности организации. Обратите на это внимание: искренняя приверженность смыслу может быть мощной деловой стратегией, но нельзя решить быть искренним ради того, чтобы хорошо заработать. Искренность от этого потеряется. Здесь надо нащупать границу между высокими целями и прибылью, выбрать правильные шаги, а потом потрудиться найти для них экономическое обоснование.