После заполнения этот краткий опросник по ответственности поможет выяснить, каких людей вам не хватает и какие ошибки нужно исправить в команде руководителей.
Как правило, перемещать людей по этим функциональным позициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста извне на старшую руководящую позицию, это стоит делать не чаще, чем раз в шесть-девять месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы успеть повлиять на организацию в положительном ключе и отработать свой гонорар.
Теперь можете приводить следующего руководителя. Правило в том, чтобы замедлиться, когда в топ-менеджмент приходит человек со стороны. Исключение компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо заменить три или четыре основных звена в течение короткого промежутка времени.
ВНИМАНИЕ.Каким бы сильным ни был руководитель, это часто становится слабостью организации (например, если учредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечном счете именно это может оказаться слабым местом бизнеса). Почему? Потому что руководители имеют склонность держаться слишком жестко, душить усилия окружающих. Или полагают, что могут «стоять на страже деталей», привлекая вместо необходимого деятельного, сильного человека кого-нибудь слишком неопытного, чтобы обеспечивать контроль за исполнением функционала. Руководителям нужно принимать противоречивые решения и находить людей, которые превосходят их в собственных лучших возможностях, чтобы уберечь компанию от срыва.
Пожалуйста, прочитайте следующие инструкции для заполнения инструмента ТФО. Он часто выявляет изменения, которые немедленно требуются для руководства компании.
Заполнение таблицы функциональной ответственности (ТФО)
Шаг 1
В первом столбце перечислены роли, которые должны быть поддержаны в любом бизнесе, и есть несколько пустых ячеек, куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые для вашей компании. Также есть строки, в которых можно отметить отдельные бизнес-единицы. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (генеральный директор, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.
1. Начните с того, что каждый руководитель высшего звена впишет в первую пустую колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за конкретную функциональную роль или бизнес-единицу. Это приемлемо, даже если функция исполняется независимым подрядчиком (то есть внешним финансовым директором или консультантом по маркетингу). Если это делается силами сторонней организации, занесите в список основное лицо, ответственное от контрактной компании.
2. Мы оставили пару пустых строк для добавления функциональных ролей, которые могут быть уникальными для вашей отрасли или бизнеса (например, главный технический директор или ответственный за контроль качества). Также есть место, чтобы перечислить названия различных бизнес-единиц. Для Gazelles они бы включали в себя Gazelles International, Gazelles Growth Institute, GazellesPro и др.
ПРИМЕЧАНИЕ.Даже если формально у вас нет бизнес-единиц, можете организовать отдельные команды вокруг группы клиентов, продуктовых линеек или местоположения. Подумайте, как выявить эти квазиподразделения.
3. Сравните списки, чтобы понять, в согласии ли топ-менеджеры между собой. Часто согласия нет, даже когда речь заходит о том, кто на самом деле руководитель компании!
Шаг 2
После того как команда пришла к согласию касательно людей, ответственных за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.
1. У вас есть функция, которую выполняет более чем один человек? Учредитель может делить ответственность за продажи с другим членом правления, или партнеры могут быть перечислены рядом в строке «Глава компании». Правило состоит в том, что ответственность должен нести только один человек, в противном случае возникнет путаница. Если в графе указано больше одного имени это тревожный знак.
2. Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф, чем остальные? Мы признаем, что в растущих компаниях руководитель может совмещать обязанности, но если имя одного руководителя встречается три или четыре раза, а остальных один или два, то этот руководитель либо умрет молодым (немного драматично), либо не будет поддерживать в должной степени одну из функций, за которые он отвечает. Это еще один индикатор риска.
Когда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать над таблицей функциональной ответственности для своей консалтинговой компании Perly Fullerton, проблема возникла немедленно: из шести сотрудников в таблице оказались вписаны только три имени. «Проблема в том, что все приходят к нам за решением всех вопросов, говорит Перли. Даже если мы наймем новых людей, никогда не избавимся от своих первоочередных задач».
В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включая Перли и Фуллертона, хотя на этот процесс ушло немало времени. «Наши роли предельно прояснились в собственных головах. Мы брали за основу то, что лучше подходит для наших личностей, рассказывает Перли. Марк больше делец, у него много энергии, поэтому он главный исполнительный директор, двигает нас вперед. Я взял на себя скорее наблюдательную роль (президента), сосредоточившись на стратегии».
3. Есть ли у вас графы, не заполненные именами? Это часто происходит, когда кто-то говорит: «Эй, кто отвечает за маркетинг?» и остальные отвечают: «Мы все!». «Мы все!» на самом деле означает «никто из нас», и графа должна быть оставлена пустой. Необязательно нанимать кого-то. Давайте для примера рассмотрим графу о защите интересов клиента. У вас может быть семь или восемь сотрудников, контролирующих различные группы клиентов. Однако правило ответственности означает, что один человек, перед которым все отчитываются, в конечном счете должен взять на себя всю ответственность. Но если этот руководитель не производит активных действий для отслеживания и контроля уровня удовлетворенности клиентов, показатели по этой функции будут ниже ожидаемых. Необязательно нанимать дополнительного человека, можете просто выбрать одного из представителей отдела обслуживания клиентов, чтобы сохранить общую ответственность, и передавать эту роль внутри отдела каждые шесть месяцев. Опять же это не означает, что кто-то из этих людей становится боссом; это означает лишь, что они должны следить за ситуацией, контролировать обработку обратной связи по удовлетворенности клиентов и сообщать результаты руководству команды на еженедельном собрании, а также предупреждать о возникновении проблем.
Компания никогда не будет настолько большой или сложной, чтобы не столкнуться с «пустой ячейкой» в организационной структуре. Когда Майкл Делл в 2007 году вернул себе бразды правления компьютерной компанией Dell, он посетовал, что позиция директора по маркетингу пустовала в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса было более 20 топ-менеджеров. И это говорит о проблемах в обслуживании клиентов Dell, так как не было никого, занимавшегося защитой их интересов. После этого Dell сразу наняла Марка Джарвиса из Oracle на должность директора по маркетингу и назначила Дика Хантера из производства руководителем отдела защиты интересов клиентов. Это стало поворотным моментом для Dell, позволившим Майклу к 2013 году снова сделать компанию частной.
4. Вы в восторге от имени в каждой ячейке? Если руководитель не выполняет работу, необходимо внести изменения. Возможно, он не на своем месте или занимает слишком много позиций. Возможно, у него проблемы с производительностью. Возможно, человек талантлив, но не вписывается в корпоративную культуру (это часто происходит, когда топ-менеджер из «большой компании» приходит в растущую).
ЗАДАНИЕ.Обсудите эти четыре вопроса и решите, где видны явные пробелы в руководстве.
ВНИМАНИЕ.Руководители часто избегают обсуждать и принимать такие решения, поскольку они затрагивают людей, ставших им хорошими друзьями. Мы признаем, что это щекотливая тема, но ее придется затронуть, если организация начнет расти. Один из вариантов помочь первым сотрудникам компании запустить новый продукт или подразделение. Они, как правило, более комфортно ощущают себя в стартап-ситуациях и небольших командах. Некоторых из руководителей, пришедших на начальном этапе развития компании, можно освободить от все более сложного и важного функционала. Но вы не поймете, что делать, пока не проведете эти важные разговоры.
Шаг 3
Второй пустой столбец предназначен для одного-трех KPI по каждой перечисленной функции. Они необходимы для оценки ежедневной и еженедельной деятельности конкретного руководителя и направлены на улучшение текущих результатов. Чтобы разобраться в KPI, подходящих для вашей отрасли/функционала, посетите сайт KPILibrary.com. Для понимания более универсальных KPI мы рекомендуем книгу Бернарда Марра «Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер»[14].
ВНИМАНИЕ.Распространенной ошибкой будет запись KPI на основе ежедневной и еженедельной деятельности человека, ответственного за конкретный функционал. Очень важно написать KPI с чистого листа. Сделайте это, закрыв имена в столбце «Ответственный» (метафорически или физически), а затем примите решение о KPI для каждой функции и согласуйте их с бизнес-моделью компании. Затем рассмотрите, есть ли у человека в этой производственной функции навыки и способности для достижения KPI. Несоответствие может указывать на потенциальную проблему.
Какой KPI наиболее важен для руководителя компании? Кто-то может сказать, что это умение видеть перспективу, но как измерить такой показатель? Другие могут предложить более конкретные показатели, например возврат инвестиций или прибыль, но это результаты, более подходящие для последней графы в ТФО. Однако ведущий показатель нужен для оценки результативности конкретных действий. В случае с главой компании это процент удовлетворительных результатов в ТФО (то есть основная работа руководителя состоит в том, чтобы убедиться: в компании правильные люди правильно делают правильные вещи). И когда основатели компаний понимают это, они часто нанимают другого человека руководить вместо них, чтобы они могли сфокусироваться на исследованиях и разработке, или маркетинге, или защите интересов клиентов. Вот почему мы подчеркиваем разделение должностей и функций.