Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший революцию качества, считал, что основная задача руководителя предвидение. Правильные KPI наряду с достаточным знанием рынка (это обсуждается в главе «Данные») помогают руководителям понять, что произойдет в обозримом будущем.
ЗАДАНИЕ.В третьем столбце ТФО выделите один или два KPI для каждой функции или бизнес-юнита.
Шаг 4
Для четвертого столбца ТФО Итоги/ Результаты возьмите последнюю подробную декларацию о прибылях, убытках и балансе и назначьте ответственного за каждую позицию. Затем обсудите те четыре вопроса, которые мы поднимали ранее, о людях и функциях (обобщенных в нижней части ТФО).
1. У вас есть строки, за которые отвечает более чем один человек (например, доход)?
2. Чье-то имя стоит рядом с большим числом позиций, чем у остальных?
3. Есть ли позиции без имени рядом (кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами)?
4. Вы в восторге от каждого ответственного за определенную позицию?
3. Есть ли позиции без имени рядом (кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами)?
4. Вы в восторге от каждого ответственного за определенную позицию?
Опять же не путайте ответственность и власть вспомните предыдущий пример с денежными средствами в Gazelles. Так же как с функциями, распределите нагрузку между руководством команды равномерно, чтобы в конце концов за каждую позицию нес ответственность только один человек.
Джек Стэк, основатель SRC Holdings Corporation и автор классической книги «Большая игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией»[15], утверждал, что итальянец Лука Пачоли, живший в XV веке и написавший первый бухгалтерский отчет, упустил в нем важный момент колонку «Кто». При рассмотрении прибылей, убытков и баланса в этой колонке должны находиться имена людей, полностью ответственных за каждую строку, даже если это менеджеры среднего или нижнего звена.
Это упражнение открывает одну из самых важных дискуссий об отчетности в компании, которым мы когда-либо способствовали. Кто несет ответственность за общий доход? Кто защищает валовой доход от чрезмерно активного ценообразования? Кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами? И для любителей формальных диаграмм (мы к ним не относимся в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают уже к моменту публикации) рассмотрим вращающийся отчет о прибылях и убытках: будем поворачивать его каждый раз на 90 градусов по часовой стрелке, равняя на руководителя основных позиций (финансовый директор, отвечающий за прибыль, слева; главный операционный директор, отвечающий за валовую прибыль, в середине; руководитель продаж справа и т. д.). Так у вас появляются менеджеры среднего звена, владеющие следующим слоем позиций, и руководители или сотрудники, владеющие последними подробно описанными позициями. Заканчивается список главой компании в верхней части повернутого отчета о прибылях и получается полезная диаграмма подотчетности с точки зрения результатов.
ЗАДАНИЕ.Это отличное упражнение для финансового директора или лица, ответственного за ведение бухгалтерского учета. Пройдитесь по вашей финансовой отчетности и решите, кто несет ответственность за каждую статью. Затем выберите наиболее важные позиции для каждой из функций, перечисленных в ТФО, и перенесите их в столбец «Итоги/Результаты».
ПРИМЕЧАНИЕ.Большинство организаций в какой-то момент времени разрабатывает подробные должностные инструкции для всех ключевых ролей в компании, а это уже огромная работа. Мы не большие поклонники должностных инструкций и предпочитаем карточки рабочих очков (система показателей, о которой вы узнаете в следующей главе).
Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются»[16] описывает важный момент, который он обнаружил, работая с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из сильных и великих компаний со своей зоны ответственности, например, «я отвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО с точками ответственности и соответствующими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.
Организационная структура вне функций
Первое естественное разделение по функциям. Когда в компании больше 50 сотрудников, она должна начать делить сотрудников по проектам, группам, сегментам промышленности и географическим регионам. С этого начинается то, что называют матричной схемой организации (см. ниже).
Толчок к созданию новых бизнес-единиц, как правило, приходит со стороны клиентов. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись до кого-то, слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Они чувствуют себя подавленными из-за всего этого общения сразу с несколькими подразделениями. Внутри компании сотрудники могут не знать, чьим именно инструкциям следовать.
Пока вы не получите прямой подотчетности, производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится, и вы потратите немало времени на перераспределение функций между подразделениями.
Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать чем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители бизнес-единиц должны вести себя как независимые лидеры. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, согласные на все и всегда?
Этот переход сложен для традиционных руководителей, особенно для тех, кто работал в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать односторонние решения, но придется сменить стиль от разговоров к продажам; проводя все больше времени за изучением лучших методов за пределами компании, они обязаны делиться полученным опытом с руководителями подразделений. Уважение к их решениям должно прийти постепенно, а не быть очевидным лишь из-за их положения в компании.
Из-за этих необходимых изменений удачным нередко оказывается назначение таких людей руководителями новых подразделений возможно, им стоит возглавить работу компании в новой стране или контролировать запуск производственной линии. Это позволит поддерживать прямой оперативный контроль. Уже после этого стоит нанимать новых функциональных руководителей с опытом работы в конкретных областях (HR, продажи, маркетинг и т. д.), и они будут более тесно сотрудничать с руководителями бизнес-подразделений.
Матричная структура бросает вызов сотрудникам, у которых возникает ощущение, что ими управляют несколько боссов. Вдобавок к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет функциональный руководитель, сотрудники могут работать сразу в нескольких бизнес-единицах.
Ключевой момент ясное понимание, кто принимает решение о том, получит ли сотрудник прибавку или повышение. Ошибочно оставлять это решение исключительно на функциональном руководителе. Вместо этого представьте ситуацию, когда Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких производственных линий. Функциональный руководитель по маркетингу должен чувствовать свою роль в качестве тренера/консультанта Тома и давать понять, что его деятельность оценивается с помощью обратной связи от руководителей подразделений, с которыми Том работает, а не только по воле функционального руководителя. Таким образом, Том удовлетворяет в первую очередь бизнес-единицы.
Матричная структура сложна, и стоит обратиться за помощью к экспертам (мы можем помочь). В противном случае компании скатятся на дискуссии о централизованной или децентрализованной структуре и затратят много времени на бесконечные битвы за разделение накладных расходов и отчетности.
После того как вы установили четкие подотчетности, вы очень скоро выясните, всё ли сделали правильно. Клиенты будут довольны, а команде станет ясна собственная роль в их обслуживании. Если заметили отрицательную обратную связь от клиентов или увидели внутренние признаки того, что «клетки» вашего организма нездоровы, пора вернуться к вопросам организационной структуры.
Помните, что ваша компания живой организм, который должен выживать в постоянно изменяющейся среде. Чтобы процветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз Дарвин обнаружил, что выживаемость определяется способностью приспосабливаться к обстоятельствам.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО)
В третьем одностраничном инструменте таблице процессуальной ответственности (ТПО) указывается список ответственных за процессы, от которых зависит бизнес, и то, как каждый из этих процессов будет измеряться для обеспечения устойчивого функционирования.
К примеру, процессы могут быть такими: разработка и запуск продукта, определение круга потенциальных клиентов и завершение сделок, привлечение, наем и адаптация новых сотрудников, выставление счетов и сбор платежей. Почти все они охватывают различные функции, требующие координации действий, которые с разрастанием компании становятся все сложнее.
Чтобы упорядочить эти процессы, мы настоятельно рекомендуем компаниям реализовать принципы бережливого производства практики управления, изобретенной в Toyota, легко применимой для обслуживания бизнеса в производственной компании (неслучайно Эрик Рис назвал свою книгу «Бережливый стартап»[17]).
Бережливое производство это подход к разработке процесса, который направлен на устранение времени, затрачиваемого на не добавляющие ценности мероприятия. Используя практику бережливого производства, Джордж Стэплтон из Research Data Design (RDD) понял, что улучшил производительность кол-центров на 28 % за неделю; Джеффу Буту, сооснователю и СЕО BuildDirect из Ванкувера, удалось значительно уменьшить время, необходимое для привлечения нового поставщика стройматериалов на свой сайт; Майк Джаггер сэкономил 60 тысяч долларов расходов на IT, только начав внедрять бережливое производство в Provident Security; Кен Сим, соучредитель отмеченной наградами франшизы Nurse Next Door, смог справиться с увеличением бизнеса на 100 % в 2008 году без найма новых сотрудников в штаб-квартиру.