«Наша главная идея в том, чтобы давать будущим лидерам представление, как можно развивать себя, свой бизнес или свой отдел внутри компании», объясняет Крофт.
MOMs активно поощряет применение проработанных уроков на практике. В конце каждой обучающей сессии участникам задается вопрос: «Назовите один практический совет, который вы вынесли из этого занятия и собираетесь применить в работе». Недавно MOMs стали предлагать обучающие программы и сотрудникам с почасовой оплатой труда. Каждое воскресенье по вечерам сотрудники магазинов смотрят видеоролик, посвященный книге Шона Эйкора The Happiness Advantage («Преимущество счастья»).
«Скотт очень хочет, чтобы мы смогли как можно активнее использовать подобные возможности», говорит Крофт. Именно он как директор по тренингам проводит обсуждения видеороликов с сотрудниками магазинов и заявляет, что «эти дискуссии получаются ничуть не хуже, а то и лучше, энергичнее и интереснее, чем беседы с менеджерами», которые он проводил до этого.
Видеоролики The Happiness Advantage не только обучают сотрудников, но и укрепляют корпоративные ценности. «Наша компания заботится о том, чтобы каждый сотрудник мог чувствовать себя целостным, рассказывает Крофт. Для нас важен высокий уровень жизни во всех ее проявлениях как в профессиональном, так и в личном. В первую очередь, мы бы хотели научиться применять правила The Happiness Advantage к своей работе, но это не единственная цель. Подобное обучение может оказаться полезным и для других сфер жизни».
Как мы упоминали в начале этого раздела, MOMs мотивирует своих сотрудников выделять время для чтения профессиональной литературы. В компании даже создан специальный комитет, отбирающий для обсуждения самые интересные книги. Чтобы убедиться, что все менеджеры вынесли из этого диспута что-то полезное, Крофт составляет опросники по каждой книге: «Какие выводы вы сделали после ее прочтения и как планируете применить их в своей работе?», «Какие пять главных фактов из этой книги было бы полезно узнать всем сотрудникам MOMs?»
Иногда менеджеров просят выбрать главу из книги и сделать по ней формальную презентацию. «Когда мы читали Multipliers, то выполняли некоторые упражнения, описанные Лиз в самой книге, говорит Крофт. Наши менеджеры много из нее почерпнули, и, как мне кажется, практические занятия помогли закрепить эти навыки».
Настоящим хитом среди подопечных Крофта стала книга Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation («Еженедельный разговор-тренинг»). «Менеджерам очень понравились и сама книга, и ее обсуждение», рассказывает Крофт.
Еще одним изданием, вызвавшим бурную реакцию, стало «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству»[23] от Шерил Сэндберг из Facebook. Крофт запланировал два часа на ее обсуждение, но в итоге оно длилось четыре. Все это время глава отдела кадров MOMs лихорадочно записывал рекомендации, как можно изменить организационную структуру компании, чтобы она стала более ориентированной на семью. В результате обсуждения финансовый директор MOMs Келли Молер решила сформировать комитет для работы над подобными инициативами. «Мы собираемся пересмотреть все наши политики и процедуры», добавляет Крофт.
Крофт запланировал еще одно обсуждение этой же книги, на сей раз с мужчинами и женщинами, работающими в магазинах: «Мне кажется, что такая дискуссия должна вестись с участием обоих полов».
Подобные усилия по обучению однозначно окупаются. MOMs продолжают стремительно расти и добиваться доходности, в четыре раза превышающей средний отраслевой уровень. Возможно, дело в том, что тренинги и развитие персонала не слишком популярны в этой отрасли.
Развитие с помощью коучинга
Аналитическая команда Google обнаружила, что персональный коучинг это главный фактор хорошего менеджмента. Вот почему мы настаиваем, что термин «менеджер» необходимо заменить словом «коуч» или «тренер» (например, «тренер по продажам» вместо «менеджера по продажам»).
На наш взгляд, лучшей системой коучинга можно назвать концепцию «ситуационного лидерства», разработанную Кеном Бланшаром и Полом Херси. Она позволяет лидерам добиваться баланса между управлением и поддержкой в зависимости от компетентности и уверенности их учеников.
В рамках этой модели менеджер проводит сотрудников через цикл развития, который постепенно уменьшает потребности в управлении и поддержке. В конце цикла менеджер может полностью делегировать задачи сотрудникам. Стиль управления для каждой фазы цикла выбирается отдельно и зависит от задания. Одно задание может потребовать четких инструкций, другое небольшой моральной поддержки. Чтобы лучше понять эту эффективную систему управления, прочтите статью Кена Бланшара, Патрисии и Дреа Зигарми «Одноминутный менеджер за работой»[24].
Но, как и любой другой инструмент, эта модель требует определенного ритма для достижения максимальной эффективности. Регулярные запланированные индивидуальные сессии могут заменить собой печально знаменитые ежеквартальные и ежегодные аттестации (которые не имеют ничего общего с реальным поведением людей и результатами, требующими изменений). Выберите один день в неделю или месяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника) и придерживайтесь графика. Если будете слишком часто переносить такие встречи, сотрудник решит, что они не важны. Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа, а если раз в неделю 2030 минут.
Используйте эти встречи, чтобы проанализировать индивидуальные KPI, приоритеты и критические числа из колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу, разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайте меры, которые сотрудник должен предпринять для повышения своей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главной темой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйте соответствие действий сотрудника основным ценностям компании и при необходимости разрабатывайте стратегии для коррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь своевременные комментарии приносят наибольшую пользу. Их легче анализировать, а кроме того, они предотвращают формирование у сотрудников плохих привычек.
Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.
Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарии относительно направления развития рынка, отрасли и компании и помогите сотруднику понять, какое место в этой системе занимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системы обучения для своих людей, объясните им, что в сегодняшних организациях развитие не равно подъему по карьерной лестнице. Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию. Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале, преодолеть трудный участок и дойти до нового.
Самое главное сделать свои коучинговые сессии максимально ситуационными. Чтобы больше узнать о ситуационном лидерстве, можете прочесть книгу Бланшара. Мы также рекомендуем ознакомиться с работой Беверли Кей и Джули Джулиони «Помогите им вырасти, или Смотрите, как они уходят»[25]. Это прекрасная книга со множеством полезных советов и инструкций по организации индивидуальных сессий. Добавьте к этому списку труд Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation, который поможет вашим менеджерам правильно настроиться на беседу с сотрудниками. Наконец, прочтите главы 5 и 6 в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» и узнайте больше об управлении и коучинге на основании сильных сторон сотрудников.
«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей, потому что все больше и больше в них вкладывают», пишет Соуза. Управление людьми процесс сложный, потому что и сами люди очень сложны. В современном конкурентном мире очень легко увлечься борьбой за результат и забыть о людях, которые его создают. Вот почему нужно постоянно напоминать себе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней. Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будет сделано и сказано и путешествие, которое мы называем жизнью, подойдет к концу, важно будет не то, чего мы достигли, а то, кем мы стали».
Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди это не кадры фотографий, которые вы прикрепляете к личному делу. Подумайте, как можно назвать отдел, который будет о них заботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом? Человеческий отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.
Стратегия
Введение
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ.Можете ли вы кратко сформулировать стратегию своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой маржи?
Мы доставим вам пиццу за 30 минут или вы получите ее бесплатно. Эта простая стратегия сделала основателя Dominos Pizza Тома Монагана миллиардером (хотя сейчас он прилагает все усилия, чтобы спустить свое состояние). Через полвека после основания Dominos Pizza изменила стратегию, сконцентрировалась на качестве продукции и слегка замедлила обслуживание. Это позволило начать новый виток роста, а всего через 36 месяцев после внедрения изменений акции компании выросли втрое.
Мы доставим вам пиццу за 30 минут или вы получите ее бесплатно. Эта простая стратегия сделала основателя Dominos Pizza Тома Монагана миллиардером (хотя сейчас он прилагает все усилия, чтобы спустить свое состояние). Через полвека после основания Dominos Pizza изменила стратегию, сконцентрировалась на качестве продукции и слегка замедлила обслуживание. Это позволило начать новый виток роста, а всего через 36 месяцев после внедрения изменений акции компании выросли втрое.
Умение сформулировать четкую и уникальную стратегию, основанную на богатой корпоративной культуре и обеспечивающую выполнение всех обещаний бренда, важнейшая задача для компании, которая хочет начать процесс масштабирования.
Но как понять, что ваша стратегия лидирует в отрасли и оставляет конкурентов далеко позади? Двумя главными финансовыми показателями этого служат устойчивый рост доходности и увеличение валовой маржи (которая для многих компаний будет более важным индикатором успеха, как мы расскажем чуть ниже в главе «Бухгалтерия»). Еще один показатель клиенты, которые выстраиваются в очередь перед вашими дверями, да еще приводят друзей и знакомых. С другой стороны, если у вас нет успешной стратегии, вы быстро это поймете хотя бы по постоянному снижению цен на ваши товары или услуги.