Тщательная разработка стратегии требует времени, потому что рыночные условия постоянно меняются. Перефразируя великого прусского генерала Карла фон Клаузевица, стратегия хороша только тогда, когда вы сталкиваетесь с врагом (или, в нашем случае, с действиями конкурентов). Поэтому очень важно, чтобы старшие управляющие компании были освобождены от решения повседневных проблем и каждую неделю уделяли время работе над стратегией. В разделе «Исполнение» вы найдете инструменты и технологии, которые позволят этого добиться.
Великих стратегов часто сравнивают с шахматными гроссмейстерами. Многие полагают, что гроссмейстер может видеть действия своего противника на много шагов вперед в отличие от новичков. Однако это не так. Их преимущество в том, что у них в запасе несколько десятков вариантов ходов, из которых они выбирают единственно верный в зависимости от действий противника. Поэтому не стесняйтесь обращаться за помощью к тренерам, консультантам и советникам, имеющим опыт в разработке корпоративных стратегий. У них припасено для вас немало готовых ходов.
Обзор раздела
Глава «Ядро» объединяет области принятия решений «Люди» и «Стратегия» и рассказывает о ядре любой организации: ее ценностях, цели и компетенциях. Крепкое ядро основа эффективной стратегии. Мы расскажем о подходах к каждой из его составляющих и обсудим, как можно использовать ядро для формирования яркой корпоративной культуры и предотвращения ее размывания при росте компании. Помните, что слабая культура убийца стратегий.
Глава «Семь уровней стратегии» поможет составить план покорения своей отрасли. Она объединяет несколько самых известных элементов стратегии (разработанных Майклом Портером, Джимом Коллинзом, Фрэнсис Фрей и Бобом Блумом) в единую систему. Таблица «Семь уровней стратегии» позволит справиться с этапом стратегического мышления, входящим в одностраничный стратегический план, а также определить обещания бренда и БИХАГ вашего предприятия.
Глава «Одностраничный стратегический план» познакомит с новым инструментом SWT-анализом (анализом сильных сторон, слабых сторон и тенденций), то есть расширенной версией SWOT-анализа, использующейся в подготовке стратегического плана. Мы проведем вас по всем пунктам ОСП, а также научим использовать «Общее видение» еще один инструмент, дающий возможность проще и нагляднее объяснить свой стратегический план.
В этом разделе мы предлагаем четыре инструмента в области стратегии.
1. Семь уровней стратегии: система, позволяющая интегрировать несколько важных стратегических компонентов в единый план.
2. Общее видение: упрощенная версия ОСП, которую можно использовать для объяснения ваших планов и перспектив клиентам, сотрудникам или акционерам.
3. SWT-анализ: новый инструмент стратегического планирования на основании SWOT-анализа.
4. ОСП: одностраничный инструмент, позволяющий фиксировать идеологию компании от основных ценностей до квартальных тем.
6. Ядро. Ценности, задачи и компетенции
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Успешные спортсмены знают, что для победы нужно иметь внутри прочный стержень. Точно такой же стержень требуется и растущим предприятиям для создания стабильной корпоративной культуры. В этой главе мы обсудим практическую роль основных ценностей, задач и компетенций для масштабирования бизнеса. Мы объясним, почему ядро компании это нечто большее, чем слоганы на стене. Кроме того, вы узнаете о восьми способах использовать ядро компании для управления и мотивации кадров. Все это мы объясним на примере Appletree Answers.
Джон Рэтлифф знает, насколько важно четко сформулировать и объяснить другим ядро компании ее ценности, задачи и компетенции. Рэтлифф основатель и бывший исполнительный директор компании Appletree Answers, кол-центра, находящегося в штате Делавэр и предоставляющего работу 650 сотрудникам. Выстраивая бизнес, он приобрел 24 предприятия в разных уголках страны (в июне 2012 года Джон продал свою организацию компании Stericycle Communication Solutions). Помимо управления офисами, разбросанными по всем штатам, команде Рэтлиффа приходилось заниматься интеграцией новых групп сотрудников в корпоративную культуру и систему управления. В конце главы мы проанализируем подход Appletree к укреплению их ядра и поддержанию культуры.
Успешные спортсмены знают, что для победы нужно внутри иметь прочный стержень для атлета это мышцы спины, брюшные и косые мышцы, обеспечивающие стабильность, силу и контроль. Это же правило работает и для растущих предприятий. Без устойчивого ядра компания в процессе роста рискует столкнуться с культурными изменениями, отсутствием концентрации и вовлеченности. Иными словами, чем быстрее бизнес будет мчаться вперед, тем легче ему будет потерять все четыре колеса. Ядро организации, как и спортсмен, тоже поддерживается набором из трех «мышц»: это ценности, задачи и компетенции.
Ядро связывает между собой две из четырех областей нашей структурной модели людей и стратегию. После того как количество сотрудников компании превысит 50 человек (то есть в тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнавать всех сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурные сдвиги»), очень важно четко сформулировать ядро, кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.
Три основные характеристики компании приводятся в левой части одностраничного стратегического плана (на схеме они выделены серой заливкой заметьте, что эти поля образуют букву С, то есть «стратегия»). Эти характеристики душа вашей организации.
Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра, чтобы понять, как оно формируется и как мы можем использовать его для направления сотрудников и развития корпоративной культуры.
Основные ценности
Хатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFone с 31 до 600 млн долларов, а также сделал ее мировым лидером в клиринговых операциях по кредитным картам. Он рассказывает, что его главным инструментом все эти годы была маленькая девятистраничная синяя книжечка, переведенная на восемь языков. В ней были зафиксированы главные ценности корпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи стал исполнительным директором этой компании, он изменил некоторые правила, прежде обеспечивавшие успех предприятия, написал эту самую «синюю книжечку», а затем «11 лет повторял сказанное». В настоящий момент Хатим председатель правления Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателя компании Ричарда Шульце вернуться в правление в качестве почетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотел подчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самого начала основные ценности компании укоренились в головах сотрудников.
Основные ценности это правила и ограничения, определяющие личностные характеристики и культуру компании. Благодаря им организация может ответить на вопрос «Стоит ли нам это делать?» в любой области и при принятии любого решения. Очень важно, чтобы старшие управляющие подавали пример другим сотрудникам, а их решения и поведение никогда не расходились с основными ценностями.
Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ее управляющие освобождаются от необходимости решать повседневные проблемы. В компании появляется правило: «Не спрашивай разрешения просто сверься с основными ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности при делегировании важных задач. Они знают, что их сотрудники сделают правильный выбор, даже если им нужно будет принять нелегкое решение или справиться с этической дилеммой.
Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ее управляющие освобождаются от необходимости решать повседневные проблемы. В компании появляется правило: «Не спрашивай разрешения просто сверься с основными ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности при делегировании важных задач. Они знают, что их сотрудники сделают правильный выбор, даже если им нужно будет принять нелегкое решение или справиться с этической дилеммой.
Примерно так же действуют родители по отношению к детям: создают набор правил, регулярно их повторяют и надеются, что к тому моменту, как их птенец вылетит из гнезда, ценности прочно укоренятся в его мозгу.
Итак, каковы ваши основные ценности? В главе «Лидеры» мы говорили, что ваша компания это живой, дышащий организм, обладающий собственными личностными качествами. Личность компании проявляется в ее ценностях.
Представьте свою компанию ребенком. Пока ему меньше пяти лет, его ценности еще только формируются. Чтобы полностью реализовать ценности, которые вы включили в свою стратегию, может понадобиться не один год, но они все же постепенно укоренятся. Точно так же в 50 лет человек представляет собой более целостную и стабильную личность, чем в пять. Наше поведение, ожидания, знания и интересы могут меняться, но суть личности остается неизменной.
Попытка изменить основные ценности компании может сломать ее точно так же, как попытки родителей загнать детей в определенные рамки никогда не увенчаются успехом. Заметьте, сколько денег обычно требуют бизнес-гуру, занимающиеся изменением управленческих принципов, и как редко им удается добиться результата! Дж. Стюарт Мур, основатель сервисной компании Sapient из Бостона, рассказывает о своей главной ошибке изменении пяти основных ценностей его предприятия после приобретения другой крупной корпорации. Именно этим изменением он объясняет трудности, с которыми впоследствии столкнулась его компания. Справиться с проблемами удалось только тогда, когда его команда вернулась к первоначальным ценностям.
Вот почему слово «слияние» необходимо исключить из словаря бизнесменов. Слияний не бывает, бывают лишь приобретения. Редкие предприятия, добившиеся успеха и роста за счет слияний (например, Appletree под руководством Рэтлиффа), сумели быстро интегрировать новых сотрудников в свою культуру (об этом мы поговорим чуть позже).
Такой процесс невозможен без наличия у компании четко определенного ядра, создание которого начинается с ценностей.
Некоторым компаниям требуются тысячи долларов и несколько месяцев, полных опросов, исследований и встреч, чтобы определить свои ценности. При этом большинство из них в итоге получают очень общий список «честность, целостность, командная работа и внимание к клиентам». Такие списки не отражают уникальности и силы их корпоративной культуры.
Определение основных ценностей это процесс поиска, а не составление виш-листа характеристик, которые было бы неплохо иметь. В этом процессе компании используют тот же подход, который применяют археологи, исследуя артефакты древних культур. Задача компании выделить такие артефакты в собственной культуре и создать на их основании начальный набор ценностей.