по отношению к 2007 году число положительных ответов по категории «Вовлеченность сотрудников» увеличилось на 3 %;
по отношению к 2007 году оценки по категории «Вовлеченность» по службе продаж выросли на 6 %.
Интервью с HR-директорами Coca-Cola HellenicАнной Солдатовой и Ириной Петровой.
Как, на ваш взгляд, изменился за эти 10 лет HR-менеджмент в России?
Анна Солдатова: В России HR как экспертиза все еще продолжает формироваться. Тем не менее в последние 34 года развитие HR-менеджмента шло семимильными шагами. Очень радует растущая экспертиза регионов: если раньше тренды задавались Москвой, а именно мультинациональными корпорациями, то сейчас становится все более заметным высокий профессиональный уровень региональных компаний. Что радует, в их проектах можно увидеть очень четкую связь с бизнес-потребностями.
Ирина Петрова: HR одна из тех сфер деятельности, которые в последнее время претерпели серьезные изменения. Во-первых, мы наблюдаем переход HR-специалиста из сферы кадрового делопроизводства в функцию бизнес-партнерства. Во-вторых, сегодня любые HR-инициативы можно измерить в конкретных показателях. В-третьих, мы говорим на одном языке с бизнесом, предлагая решения, которые напрямую связаны с получением прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Наша задача воспитывать молодое поколение, которое продолжит эту эволюцию и которое возведет HR в ранг незаменимого партнера для бизнеса.
Какие ключевые тенденции в сфере управления персоналом можно выделить?
А. С.: Идет процесс наращивания знаний и опыта. Появляются совершенно новые инструменты, например отрабатываются очередные модели компетенций, предпринимаются попытки создания волонтерских программ, внедряются EVP, апробируются тактики современного рекрутмента.
Если же говорить о том, что мне кажется несколько преувеличенным, то это проблема поколения Y. На мой взгляд, мы слишком увлеклись этим вопросом. Есть некоторые проблемы и с внедряемыми инструментами, которые зачастую являются недоработанными. Например, специалисты разработали модель компетенций или центр оценки. Начинают этим гордиться, однако неизбежно встает вопрос: а что с этим делать дальше? Как это использовать на благо бизнеса? Когда речь заходит о заимствовании HR-практик, всегда нужно задумываться об их бизнес-необходимости. И прежде чем пытаться их применять, надо разобраться в главных вопросах: в чем специфика вашей компании? Зачем вам это нужно? Как вы этим поможете бизнесу стать лидером? Пока что в России HR-специалисты не всегда задают себе эти вопросы.
И. П.: Если говорить о трендах, то главным из них является работа с вовлеченностью и талантами. В первом случае мы говорим о том, как можно повысить приверженность персонала. С этой инициативой мы обращаемся к самим сотрудникам, чтобы узнать, каким этот процесс видят они. В этом году проект по вовлеченности получил название «Мой Голос Звучит Громче» и стал новым этапом в развитии практик управления вовлеченностью сотрудников.
Вторым ключевым направлением является работа с талантами как внутри, так и вне организации. Нам важно понимать, кто такой талант и какими характеристиками он обладает, чтобы в дальнейшем использовать современные методы по привлечению, оценке и развитию талантов в компании.
Также нельзя оставить незамеченным вопрос организационных изменений. Ключевой для HR-функции является модель бизнес-партнерства. Еще семь лет назад мы говорили об этом как о чем-то западном, не релевантном условиям российского рынка. Сегодня в большинстве компаний HR-партнерство стало не просто частью корпоративной культуры, но неотъемлемой частью в планировании и видении бизнеса.
Всегда ли можно сказать, что HR готов к такому формату взаимоотношений с бизнесом или же это определенный вызов для профессионального сообщества?
И. П.: В 2011 году мы участвовали в «Премии HR-бренд» с нашим проектом «Черноморский десант». Честно скажу, что следовали интуиции, даже когда реализовывали этот проект вместе с бизнес-функциями. Сам бизнес помог и подвел к тому, чего он ждет от нас как от HR в плане достижения бизнес-результатов. Данный проект был высоко оценен, что стало важным итогом нашей работы. Вскоре мы стали наблюдать, что количество лучших практик, презентуемых HR-профессионалами для бизнеса, возросло. Тогда мы поняли, что эта тенденция развивается. Говоря о том, к чему готово HR-сообщество, всему свое время. Наверное, если бы мы пришли с этим проектом 10 лет назад, то никто бы ничего не понял. В этой связи мы рады, что компании готовы общаться друг с другом, обмениваясь лучшими практиками и решениями.
Какой путь прошла ваша компания как работодатель за это время? Были ли значительные изменения или можно вести речь о поступательном развитии?
А. С.: В компании Coca-Cola Hellenic за последние 56 лет произошло переключение ответственности за результат (с точки зрения развития талантов и развития вовлеченности сотрудников) с HR-подразделения на бизнес-лидеров компании. Такой шаг свидетельствует о значительном изменении подхода к HR-брендингу. Теперь результаты нашей деятельности выражаются в том времени, которое лидеры инвестируют в своих людей. Многие процессы существовали давно, однако иногда могли быть формально исполненными. Сейчас они перешли в разряд повседневной практики, благодаря чему мы наращиваем уровень вовлеченности персонала из года в год.
И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.
И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.
Затем мы оценили качество таких решений и стали развивать эту идею. Ориентировочно в 20082009 годах центры оценки трансформировались в центры оценки потенциала, в задачи которых входило развитие талантливых сотрудников по индивидуальным планам. С тех пор ни одно назначение в компании не происходит без прохождения сотрудником либо центра оценки потенциала, либо центра оценки при отборе.
На сегодняшний день в этом процессе участвуют специальные сертифицированные люди из бизнеса. Пять лет назад мы и понятия не имели, какие позиции и люди являются ключевыми, а просто пытались найти оптимально близкое решение. Теперь у нас все аргументировано, и мы знаем, кто является талантливым сотрудником, как его оценивать и развивать. Это говорит о четко выстроенных процессах, которые позволяют в короткие сроки решить те или иные вопросы.
Сложно было донести необходимость таких изменений до лидеров? Долгим был этот путь?
А.С.: Для такой огромной организации, как Coca-Cola Hellenic, это заняло не так много времени. Прошло полтора года, прежде чем возник эффект снежного кома. Сначала HR-функция начала думать о клиентах компании, что позволило реализовать несколько проектов, которые серьезно помогли бизнесу. В частности, один из таких проектов «Черноморский десант», получивший «Премию HR-бренд», позволил компании увеличить долю рынка на Черноморском побережье. Этот проект помимо HR-задач был выражен в цифрах дохода и росте продаж. После пары таких проектов, которые были успешно реализованы, возросло доверие бизнеса к HR-функции. Руководство увидело, что с нами есть возможность достигнуть более высоких результатов. Мы со своей стороны упростили ряд процессов и приняли участие в развитии рынка продаж вместе с другими подразделениями компании.
Какие другие существенные изменения произошли помимо фокуса на работу с вовлеченностью?
А. С.: Мы стали подходить к HR-задачам так, как обычно подходят к бизнес-процессам. Например, когда ведешь бизнес с клиентами, всегда их ранжируешь по степени важности, доходности и другим параметрам. То же самое мы начали делать с талантливыми сотрудниками. Иногда мы усложняли наши инструменты, но всегда с условием, что они будут давать не менее 80 % результата. Это заставляло нас выбирать только те методики, которые давали результат. Среди прочего, это помогло добиться поддержки топ-менеджмента на уровне страны. Были внедрены ценности, которые оказались понятны абсолютно всем. Компанию стало волновать то, что человек будет оставлять после себя, когда достигает бизнес-результата.
Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.
А.С.: Все просто. Лидеры, которые не воспитывают преемника, не имеют перспектив карьерного роста в нашей компании. Это принцип. Я понимаю, что каждая организация пропагандирует подобные вещи на словах, но на деле реализовать это довольно сложно. Особенно на развивающемся рынке, которым является Россия. Довольно долго мы руководствовались принципом «Победителей не судят», а в компании ценились те, кто был успешнее всех на рынке. Сейчас же работодатели обращают внимание на то, что лидер оставил после себя. Стало принципиально важно, имеешь ли ты сильную и стабильную команду. Ты можешь достигнуть результата, но при этом не будешь эффективным сотрудником, потому что у тебя в команде низкий уровень вовлеченности и высокая текучесть. Это не просто рекомендация. Это изменение лидерской культуры.
Какую роль в развитии HR-практик и репутации работодателя вашей компании сыграла «Премия HR-бренд»?
И. П.: Когда мы в первый раз были номинированы на «Премию», то, признаюсь, даже не надеялись выиграть. Скорее это был спортивный интерес понять, кто же остальные участники. Ранее наша компания не была вовлечена в открытый обмен практиками. Однако когда мы заняли второе место, нас охватила эйфория. Потом было затишье, и наши проекты не проходили в финал. Я думаю, это было связано с тем, что мы не улавливали направление трендов, которые оценивало жюри. Но это лишь подстегивало наш азарт.
В этом году мы планируем участвовать с привлечением наших региональных HR-команд. Для нас это дело чести. «Премия HR-бренд» законодательница моды и фарватер, по которому движется российский HR. А также уникальная среда, в которой мы можем поделиться своими открытиями, взглядами и сомнениями с нашими коллегами.