1) самоосознание;
2) саморегуляция;
3) мотивация;
4) эмпатия;
5) навыки социализации.
Давно замечено: если проявлены все пять аспектов, достигается точка отдачи.
Что для этого требуется от сотрудников?
Искренность.
Решительность.
Концентрация.
Вовлеченное участие.
Умение ладить с людьми.
Стремление вперед.
Так у сотрудников распаковывается массив энергии, и библиотека их решений становится много шире и качественнее. Ведь вниманием управляет намерение, а сила обретается в покое. В сосредоточении же к нам приходят глубокие мысли, мудрые речи и все большие возможности.
В непростые времена нужны знания, основанные, кроме прочего, и на интуиции; увлеченность, влияющая на других; осведомленность о разнообразии способов достижения цели; распознавание выигрышной модели поведения.
Анна Панкратьева, менеджер по персоналу OZON.ru:
Говоря о корпоративной культуре, хотелось бы сфокусироваться на роли сотрудников, которые могут самостоятельно ее построить; поверьте, это будет намного эффективнее, чем если вы просто спустите ее сверху и обяжете персонал жить согласно своду навязанных кем-то правил. «В нашей компании принято это» Или так: «Один раз в три месяца все сотрудники делают это» Нет, это уже не работает.
Как сделать так, чтобы сработало?
Дать своим сотрудникам свободу выбирать, инициировать, принимать ответственность на себя, находить единомышленников. У всех работают талантливые люди, с интересными увлечениями и образом жизни, да еще и лидеры по натуре. Почему бы не предоставить им возможность проявить себя?
Так, например, у нас появился беговой клуб: сотрудники с большим энтузиазмом участвуют в городских марафонах, инвестируя в свое здоровье, привлекая к этому хобби все больше коллег. Далее возникла идея бежать под флагом с брендом компании и в брендированных футболках. Компания поддерживает эту инициативу уже второй год.
Есть сотрудник, который ведет экологичный образ жизни. У него получилось вовлечь в эту тему не только коллег, но и весь бизнес. Результат потрясающий.
Коллеги хотят узнать, что такое онлайн-маркетинг? Чем занимается IT-департамент? Как выучить английский самостоятельно? Пожалуйста, мы внедрили образовательные мастер-классы, которые ведут сами же сотрудники.
И таких примеров очень много. Главное начать давать свободу выбирать.
Проект: «Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HR-инструментов»
Победитель «Премии HR-бренд 2007» в номинации «IT, Internet, Hard & Software Регион»
Гран-при «Премии HR-бренд 2007» в номинации «HR-бренд Региона» Премия за наиболее эффективную работу с HR-брендом региональной компании
Проект: «Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HR-инструментов»
Победитель «Премии HR-бренд 2007» в номинации «IT, Internet, Hard & Software Регион»
Гран-при «Премии HR-бренд 2007» в номинации «HR-бренд Региона» Премия за наиболее эффективную работу с HR-брендом региональной компании
Предпосылки
С момента основания компания представляла собой традиционный стартап. Управление осуществляли три директора-владельца. Все сотрудники подчинялись напрямую им, промежуточные уровни управления отсутствовали. Также не было прописанных правил и внутренних регламентов. Культуру компании можно было охарактеризовать как предпринимательскую, неформальную, демократичную и свободную.
В период бурного роста компания столкнулась с необходимостью ввести дополнительные уровни управления, формализовать и ужесточить некоторые процедуры и процессы. Тем не менее принципиально важно было сохранить демократичность и неформальность, так как такая культура позволяла эффективно удерживать и привлекать ярких, талантливых сотрудников.
Реализация
Было принято решение помимо традиционных инструментов, таких как корпоративные мероприятия, разработать и внедрить ряд нестандартных рабочих инструментов, которые, с одной стороны, помогали бы в работе и простым сотрудникам, и управленцам, а с другой поддерживали и транслировали корпоративную культуру компании.
i-Free работает на стыке развлечений и высоких технологий, поэтому практически все сотрудники позитивно воспринимают технологические новинки. Этим было обусловлено решение сделать ставку на интранет-портал. Неформальность и юмор достаточно важные элементы, которые необходимо было принять во внимание, чтобы инструментами действительно пользовались. В итоге был разработан и успешно внедрен ряд инструментов на основе корпоративного интранет-портала.
Один из них система отчетности и обратной связи. Электронная система позволяет руководителю получить план и отчет о работе подчиненного за предыдущий месяц, а сотруднику обратную связь от своих коллег внутренних заказчиков и руководства. Отчет или план направляется либо напрямую руководителю и дальше по иерархии, либо сначала внутренним заказчикам, которые также могут его оценить. Чтобы смягчить возможный негативный эффект от введения оценочной системы, было принято решение ограничиться неформальными оценками в виде смайликов. Чем больше скобок-улыбок тем лучше оценивается работа; ровная черта или скобка, повернутая в другую сторону, символизируют негативную оценку.
У рецензентов есть возможность запрашивать дополнительную информацию, также имеется отдельное поле для комментариев и вопросов, где может происходить общение между сотрудником и рецензентами. Система сохраняет все планы и отчеты работника.
Система дополнительной мотивации «Фришки» (фишки + ай-фри) была разработана HR-службой с целью:
стимулировать сотрудников проявлять внимание и поддерживать своих коллег;
позволить сотрудникам благодарить друг друга и материализовать эту благодарность в виде ценных подарков;
отмечать сотрудников, когда денежные премии или вынесение благодарности неуместны (например, для поощрения выдвижения идей или участия в корпоративных мероприятиях).
Фришки внутренняя валюта компании, на которую можно купить брендированные товары в интранет-магазине. Фришки начисляются HR-службой или любым сотрудником один раз в месяц.
Интранет-газета это еженедельное издание, которое освещает все аспекты деятельности компании, поддерживает корпоративную культуру, «рекламирует» желаемые модели поведения. Девиз газеты: «Писать легко о серьезном». Газета рассказывает о новостях рынка, новостях и достижениях всей компании, отделов, сотрудников.
Периодически руководство информирует о достижениях компании и планах на ближайшее будущее. Рубрика «Интервью с коллегой» позволяет узнать больше о людях, с которыми приходится работать. У сотрудников есть возможность комментировать и обсуждать все материалы.
Своим успехом интранет-газета во многом обязана редактору, который не имеет специального PR или HR-образования и пишет как бы с позиции среднего сотрудника. Именно поэтому издание читают и не воспринимают как инструмент пропаганды.
Результат
Результат
Несмотря на введение дополнительных уровней управления и частичную формализацию системы управления, компания воспринимается персоналом как свободная и демократичная. Большая часть сотрудников регулярно используют вышеназванные инструменты в работе.
Проект: «От понимания ценностей к вовлеченности»
Серебро в номинации «Мир» (2009)
Предпосылки
В течение четырех лет ведения бизнеса Amway в России численность персонала выросла и на период запуска проекта составляла более 600 сотрудников. За это время у Amway в России сформировался довольно сильный внутренний и внешний бренд работодателя.
Например, в соответствии с внутренним исследованием, в 2008 году уровень удовлетворенности сотрудников их работой достиг 90 %, а уровень доверия к компании и руководству составил более 90 %.
В 2008 году были выявлены семь основных ассоциаций у сотрудников с Amway:
финансовая стабильность;
профессионализм;
ориентированность на клиента;
перспективы;
надежность;
человеческие взаимоотношения;
качество.
По результатам исследования Hewitt Assotiates, уровень вовлеченности сотрудников в 2008 году составил 75 %.
В компанию ежегодно приходят более 100 новых сотрудников. Они становятся носителями корпоративных ценностей, обеспечивая фундамент для развития компании.
Начатый в 1959 году проект «От понимания ценностей к вовлеченности» реализуется на каждом рынке Amway, в том числе и в России. Особое внимание данному проекту было уделено в 2009 году, когда Amway праздновала пятилетие на российском рынке и 50-летие со дня основания.
Одним из секретов эффективности в прошлом и залогом успеха в будущем Amway считает верность основополагающим этическим принципам и ценностям, заложенным в 1959 году основателями Джеем Ван Анделом и Ричем ДеВосом, а также своей миссии «Помогаем людям жить лучше! Помогаем клиентам жить лучше!
Помогаем потребителям жить лучше! Помогаем сотрудникам жить лучше! Помогаем обществу жить лучше!».
В связи с тем что на восприятие бренда Amway как работодателя оказывает влияние масса различных факторов, проект состоит из комплекса разноплановых мероприятий, направленных на всех сотрудников.
По итогам проекта предполагалось достичь обозначенных целей:
1. Поддержать глобальную стратегию, ориентированную на инновационное развитие бизнеса и укрепление репутации Amway как Values Based Employer of Choice через понимание, осознание и принятие ценностей компании сотрудниками.
2. Повысить эмоциональную причастность сотрудников к Amway как компании, основанной на этических принципах и ценностях.
3. Повысить уровень вовлеченности, удержания сотрудников и их лояльности.
4. Развивать внешний бренд Amway как работодателя через вовлеченность.
Реализация
Задача первого этапа, который получил название «Корпоративные ценности», привлечение внимания сотрудников к корпоративным ценностям Amway.
Для ее решения был организован ряд мероприятий:
проведен конкурс «Носители корпоративных ценностей» с номинациями на каждую ценность, приуроченный к корпоративному празднованию Нового года;
на корпоративном мероприятии «День семьи» по случаю празднования 50-летия компании всем сотрудникам были вручены памятные сувениры;
начала выходить корпоративная газета «АмВестник», в создании каждого выпуска которой принимают участие в среднем до 40 сотрудников из различных подразделений и регионов;
во всех торговых центрах и торговых точках Amway стартовал конкурс «Лучший по профессии»;