Проект показал, что ООО «ВВСС» как компания стало ближе не только к основным потребителям услуг пассажирам, но и к потенциальным соискателям. Основные ценностные предложения бренда аэропорта как работодателя: открытость, постоянное самосовершенствование, живое командное взаимодействие, комфортные условия труда. Конечно, эти ценности бренда не возникли сами по себе они тесно связаны с ценностями самой компании (клиентоориентированность, командная работа, эффективность, ответственность, инициативность) и бизнес-задачами аэропорта.
Результаты в цифрах
Ознакомили более 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.
Провели более 100 тренингов и около 170 экскурсий.
Создали дистанционный курс о новом терминале.
В сжатые сроки для проведения ознакомительных тренингов 2,5 месяца и 19 дней обучали по 180 человек в день.
Создали команду тренеров-проводников. Команда тренеров продолжает эффективно работать и после окончания проекта.
Провели обучение сотрудников работе со всеми видами нового оборудования.
Ознакомили с инфраструктурой нового терминала более 5000 волонтеров.
2. Адаптация
Театр начинается с вешалки, а внутренний HR-бренд с программы адаптации новых сотрудников. Эффективная вводная программа позволяет не только облегчить для нового сотрудника непростые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее перевести его на полноценный продуктивный режим работы, но и заложить правильный фундамент отношений «сотрудник работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда честны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой.
Как правило, программа адаптации включает в себя:
информирование об условиях работы;
знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, где начинает работать сотрудник;
знакомство с офисом или рабочим местом;
знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, коллегами из разных департаментов;
знакомство с корпоративной культурой компании;
информирование о профессиональном и карьерном развитии;
вводное обучение в зависимости от позиции.
В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и которые, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в организации.
Проект «Интеграция новых сотрудников»
Номинант в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
Небольшие известность и популярность рынка логистики, а также отсутствие сервиса для физических лиц, где кандидат мог бы познакомиться с компанией, все это увеличивает затраты на рекламу организации как работодателя.
В период до 2022 года в компании запланирован динамичный рост, что, в свою очередь, влечет значительную потребность в персонале на текущий момент и обусловливает возрастающую важность подготовки внутренних резервов в последующие годы.
В связи с этим приоритетным направлением для стабильного будущего компании является обеспечение бизнеса человеческим капиталом. В рамках комплексного подхода к обеспечению персоналом предпринят ряд мер по повышению эффективности привлечения, отбора и развития кадров.
Прежде всего необходимо:
снизить показатель текучести кадров за первое полугодие на 1,8 %;
снизить показатель текучести кадров со стажем менее одного года на 1 %;
помочь новичкам стать частью семейной культуры, в том числе посредством построения кросс-функциональных связей.
Целевой аудиторией являлись все новые сотрудники компании.
Реализация
Реализация проекта проходила в пять основных этапов.
1. Разработка программы «Интеграция новых сотрудников» головным офисом FM Logistic в России общее содержание, стандартизированные программы для однородных позиций, распределение ответственности по организации между бизнес-подразделениями и головным офисом.
2. Тестирование программы с помощью головного офиса и подразделения «Долгопрудный», программа «Резерв».
3. Обучение навыкам презентации представителей отделов, участвующих в проекте «Добро пожаловать в FM».
4. Полный цикл программы «Интеграция новых сотрудников» (стажировка на складе, проект «Добро пожаловать в FM», встречи, обучение на рабочем месте, обратная связь) на регулярной основе.
5. Регулярная корректировка программы по результатам обратной связи от новичков и участников программы.
Результаты
В рамках повышения эффективности вхождения в должность программа «Интеграция новых сотрудников» позволяет новичкам лучше разобраться в индустрии логистики в целом, познакомиться с культурой и процессами в компании, а также установить эффективные коммуникации между сотрудниками.
Результаты
В рамках повышения эффективности вхождения в должность программа «Интеграция новых сотрудников» позволяет новичкам лучше разобраться в индустрии логистики в целом, познакомиться с культурой и процессами в компании, а также установить эффективные коммуникации между сотрудниками.
Из основных результатов можно выделить следующие:
показатель текучести кадров за первое полугодие снижен на 3 %;
показатель текучести персонала со стажем менее одного года снижен на 1 %;
по результатам анализа, новые сотрудники удовлетворены пройденной интеграцией более чем на 85 %. По результатам опроса, показатель по утверждениям «Мне нравится работать в компании» и «Я рекомендую FM Logistic знакомым в поиске работы» на 26 пунктов выше среди новых сотрудников по сравнению со средним показателем по компании;
общий уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 14 пунктов по сравнению с данными 2010 года.
Проект: «Вместе в новую профессиональную жизнь!»
Номинант в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
В 2014 году предстоял большой блок работы по подбору новых сотрудников около 40 человек. В середине 2013 года ситуация была следующая.
Статистика показывала, что около 28 % новых сотрудников не могли успешно пройти испытательный срок и увольнялись в первые три месяца работы.
После изучения каждого случая в отдельности и анализа ситуации в целом стало очевидно, что часть ответственности за это лежит на линейных руководителях. Менеджеры «боялись» новых сотрудников, неохотно принимали их в сложившиеся коллективы. Зачастую у линейных руководителей была субъективная оценка относительно решения о результатах прохождения испытательного срока их новыми сотрудниками. Например, встречались высказывания: «Он нам не подходит, смотрит на нас не так, увольте его! Вы же его принимали на работу, вот и увольняйте!»
Цель проекта: построить прозрачную и понятную систему адаптации новых сотрудников центрального аппарата[7].
Сопутствующие задачи:
построить и внедрить в работу прозрачную систему адаптации новых сотрудников;
обучить руководителей введению в должность новичков. Снять «страх» перед новыми сотрудниками и исключить субъективные оценки по итогам испытательного срока;
снизить процент уволившихся сотрудников в первые три месяца работы с 16,6 до 10 с учетом предстоящего существенного роста численности сотрудников центрального аппарата в сравнении с предыдущим периодом 20122013 годов.
Целевая аудитория проекта: руководители центрального аппарата; новые сотрудники, вышедшие на работу.
Реализация
Этапы проекта
1. Оценка существующей ситуации. Определение проблемных зон.
2. Разработка плана действий. Определение рабочей группы проекта. Формирование фокус-групп.
3. Разработка документа «Бланк-задание на испытательный срок». Отработка его на вновь вышедших сотрудниках.
4. Разработка и проведение семинара «Управление результативностью новых сотрудников».
5. Участие руководителей в адаптационном семинаре для новых сотрудников с рассказом о своем блоке работы.
6. Обсуждение системы встреч HR-менеджера с новым сотрудником и его руководителем в период адаптации.
7. Внедрение комплексной системы адаптации новых сотрудников в центральном аппарате и далее ее трансляция в аппараты управлений всех 20 филиалов АО «РЖДстрой».
Результаты
Компании удалось построить слаженную и максимально прозрачную систему адаптации новых сотрудников. В результате процент текучести персонала снизился с 16 до 9, хотя был поставлен план в 10.
На осеннем съезде управляющих руководителей филиалов после презентации новой системы адаптации было принято решение тиражировать этот опыт на все 20 филиалов по России.
В свою очередь, на второй ежегодной конференции работников кадровых служб общества была проведена работа по передаче опыта.
В планах компании внедрять данную работу в аппаратах управлений филиалов по России.
3. Корпоративная культура и ценности
Корпоративная культура компании это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения сотрудников с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса, воспринималась одинаково на всех управленческих уровнях. Благодаря продуманным мероприятиям по ее формализации и продвижению компания может повысить свою конкурентоспособность на рынке.
Василина Букина, директор по персоналу ГК «МОРТОН»:
Похоже, пришли времена, когда при выборе места работы и принятии решения, продолжать ли развиваться в рамках той или иной организации, интеллектуальная привязанность сотрудников уступает эмоциональной приверженности, а результат достигается через корпоративную культуру. Это явление очень многосоставное, и включает оно в том числе управленческую культуру, процедуры и стандарты продвижения по лестнице знаний и карьеры, технологии работы с персоналом в целом и руководителями в частности.
В ходе создания перспективной стратегии работы с персоналом на период с 2016 года стало ясно, что:
мы должны привлекать и развивать лучших, но не во вред команде;
наши руководители должны уметь готовить сложное решение, а потом найти мудрость не применять его;
нам пора научиться добиваться впечатляющих результатов скромными средствами;
важно не быть слишком приземленными, но всегда помнить, что полезность мерило всего;
все мы вместе создаем мотивирующее окружение, доверие и ценим единство непохожих;
нам важна компетенция как способность, придающая очевидный экономический смысл усилиям любого человека на рабочем месте.
А что движет людьми, которые все это создают? Эмоции. Намерения. Амбиции. А в корне всего мера радости, которую мы испытываем от процесса и результата, а также его предвкушения. Эмоции, как и мотив, и мотивация, восходят к одному слову motere (лат.) «двигать». Поэтому тем, кто хочет стать ведущим (или опорным) сотрудником компании, необходимо достичь состояния, когда ключевыми являются: