Вы абсолютно правы. Я не могу себе представить, как можно работать в McDonalds и каждый день опаздывать на 15 минут. Но офисную работу мы почему-то представляем по-другому.
А теперь обсудим науку генерирования доходов для владельцев бизнеса. Это очень актуальная тема, потому что многие компании никогда не поднимаются на ноги или через пару лет едва удерживаются на плаву из-за низкого денежного потока.
Во-первых, какими должны быть ожидания в первые год или два ведения бизнеса? Вы рекомендуете потенциальному предпринимателю расходовать средства только при наличии резервов в банке? Почему «да» или почему «нет»?
Есть два момента относительно потока наличности и денег в банке. Все сводится к продажам. У IBM были серьезные экономические трудности в 19891991 годах, потому что их акции упали на 80 %. Поговаривали даже о распаде компании.
Это наделало немало шума, потому что в 1980-е годы IBM была самой уважаемой компанией в мире. Высокая прибыль, выдающееся руководство, передовые технологии, совершенное послепродажное обслуживание, хвалебные статьи во всех журналах Fortune, Forbes, Business Week. А через два-три года звезда IBM закатилась.
Был уволен прежний директор и назначен новый Лу Герстнер, который ничего не смыслил в компьютерах. Он сказал: «Я даже не знаю, как эти штуки включаются, но я знаю, как вести бизнес». Первым делом он установил сотрудничество с McKinsey & Company, одной из лучших и крупнейших консалтинговых компаний в мире. Если уж они за что-то берутся, то доводят дело до конца. Они находят проблему и ее решение, а потом реализуют его на практике. И это решение всегда срабатывает. Вот почему их услуги стоят так дорого.
После шести месяцев работы и $3 миллионов финансовых вливаний представители консалтинговой компании собрали руководство IBM и сказали: «Мы нашли вашу проблему. Это низкие продажи». Руководство сделало большие глаза: «Мы это знаем. Вот почему наши акции падают низкие продажи, низкая прибыль».
Потом шефы IBM спросили, каким будет решение. «Высокие продажи», ответили консультанты. И это интересно, потому что агентство Dun & Bradstreet проанализировало причины банкротства десятков тысяч субъектов бизнеса и пришло к выводу, что все сводится к низким продажам. Остальные факторы технологии, капитализация, конкуренция не играют решающей роли. Поэтому представители McKinsey & Company предложили IBM очень простое решение: «Мы изучили организацию рабочего времени вашего торгового персонала и менеджеров и выяснили, что при прежнем руководстве они, по сути, выполняли обязанности бухгалтеров». А все потому, что прежние руководители по образованию были бухгалтерами и считали, что главное в бизнесе это учет и контроль.
Потом шефы IBM спросили, каким будет решение. «Высокие продажи», ответили консультанты. И это интересно, потому что агентство Dun & Bradstreet проанализировало причины банкротства десятков тысяч субъектов бизнеса и пришло к выводу, что все сводится к низким продажам. Остальные факторы технологии, капитализация, конкуренция не играют решающей роли. Поэтому представители McKinsey & Company предложили IBM очень простое решение: «Мы изучили организацию рабочего времени вашего торгового персонала и менеджеров и выяснили, что при прежнем руководстве они, по сути, выполняли обязанности бухгалтеров». А все потому, что прежние руководители по образованию были бухгалтерами и считали, что главное в бизнесе это учет и контроль.
Вместо того чтобы работать с клиентами и совершать звонки, продавцы 75 % времени занимались бумагами. По каждому звонку они должны были заполнять форму на пяти страницах, после чего менеджеры по продажам изучали и анализировали эти формы, то есть с потребителями никто не общался.
Консультанты сказали: «Мы рекомендуем поступить с точностью до наоборот. Торговый персонал 75 % времени должен контактировать с потребителями и 25 % времени находиться в офисе, а менеджеры по продажам 75 % времени должны проводить со своими подчиненными». Таким образом они стали внедрять «правило 75 %».
Это в корне изменило ситуацию, и IBM всего за год совершила огромный прорыв: от $1,5 миллиарда убытков до $1,6 миллиарда прибыли. Акции компании резко пошли вверх, и она до сих пор остается одной из самых успешных акционерных компаний в мире.
Сегодня это правило применяют все крупные международные корпорации, потому что чудодейственное выздоровление IBM широко освещалось в СМИ. Оно очень простое: продавцы и менеджеры по продажам 75 % времени должны заниматься продажами. Если бизнес небольшой, значит, сам владелец 75 % времени обязан работать с потребителями.
Суть в том, что низкие продажи всегда ведут к проблемам в бизнесе, а высокие к успехам.
Что касается того, сколько средств следует откладывать в резерв, а сколько тратить, первым делом нужно задать себе вопрос: сколько вы можете продать? Недавно проводился опрос владельцев мелкого и среднего бизнеса на тему важности маркетинга, продаж и нового поколения потребителей для их бизнеса.
И все как один ответили: «Маркетинг и продажи это самое главное. Это кровь для мозга. Это кислород. Без этого мы погибнем». «А сколько времени вы, как владелец компании и лицо, отвечающее за принятие решений, занимаетесь маркетингом и продажами?» «Все время, весь день. Я думаю об этом с утра до ночи».
Потом аналитики спросили: «А можно, мы придем к вам со специалистами по организации труда, походим с блокнотами и секундомерами и посмотрим, как вы используете свое рабочее время?» «Да, конечно, без проблем».
В результате проведенного исследования специалисты пришли к выводу: владелец бизнеса занимается маркетингом и продажами в среднем 11 % рабочего времени. Все остальное время он проверяет почту, зависает в соцсетях, болтает с сотрудниками, ходит на обед, встречается с банкирами и т. п.
Вот почему эти компании едва сводили концы с концами. Если вы занимаетесь продажами всего 11 % рабочего времени, то ваши сотрудники занимаются ими еще меньше, потому что именно вы задаете стандарт, на который равняются остальные.
Я всем привожу этот пример, и люди уходят в полном шоке. Они начинают день и ночь заниматься продажами и умирающий бизнес как по мановению волшебной палочки превращается в высокодоходный. Еще одно важное правило, о котором следует помнить: не занимайтесь административной работой, когда у вас есть клиенты. Я так и говорю: «Занимайтесь бумажками до 8 утра или после 6 вечера. Когда есть клиенты, занимайтесь ими».
Как-то я проводил индивидуальный семинар с владельцем одной компании, и мы говорили об эффективности использования рабочего времени. Он считал самым эффективным использованием своего рабочего времени поисковую оптимизацию. «Вы по образованию технарь?» спросил я. «Нет, прозвучало в ответ. Но генерация лидов это ключ к продвижению бизнеса».
«Возможно, это важное направление деятельности, сказал я. Но не ваше. Какие из ваших обязанностей приносят вашей компании новые источники прибыли?» Мы проанализировали его деятельность, и оказалось, что основной источник прибыли приносят рекомендации 20 % постоянных клиентов.
«Тогда самое эффективное использование времени для вас это общение с постоянными клиентами, лично или по телефону. Поинтересуйтесь, как у них дела, предложите дополнительные услуги, дайте ценный совет или предоставьте полезную информацию». Бизнесмен сказал: «Вы абсолютно правы. Это же так очевидно. Чем больше времени я провожу со своими лучшими клиентами, тем больше они покупают моих услуг и тем больше приводят знакомых и друзей того же уровня. Это главный источник развития моего бизнеса». Через какое-то время он пригласил меня провести семинар для сотрудников своей компании.
Как результат, за 20082009 годы, когда весь рынок стоял, компания увеличила обороты с $10 до $20 миллиардов а все потому, что полностью изменила стратегию ведения бизнеса и сфокусировалась на потребителях и продажах.
Почему компании терпят крах? Первая причина заключается в том, что они недостаточно агрессивно продают свой продукт. Они всегда ищут оправдания, или пытаются давать рекламу, или размещают объявления онлайн, где еще 36 миллионов человек тоже что-нибудь рекламируют. Они мыслят так: «Сейчас я размещу в интернете рекламу и начну зарабатывать бабки». Нет, в большинстве случаев для этого нужен прямой личный контакт.
Люди не покупают товары и услуги. Они покупают людей, которые продают эти товары и услуги, потому что симпатизируют и доверяют им больше, чем другим продавцам. Так что сфокусируйтесь прежде всего на этом.
Вторая причина, по которой компании терпят крах, заключается в том, что их продукция никому не нужна. По данным исследования Forbes, это становится решающим фактором в 8090 % случаев. Люди считают, что их продукция должна пользоваться спросом и продаваться, хотя часто сами они ее не используют.
Как-то я работал с одной очень успешной компанией, продающей замечательные аудиопрограммы лучших ораторов-мотиваторов, и был поражен, что никто из сотрудников их не слушает.
Они считают, что их продукты хороши для других, но сами к ним не притрагиваются. Никогда их не слушают, не включают их в машине. Они слушают музыку или радио и никогда не интересуются продуктами, которые продают. Неудивительно, что такие компании постепенно уходят с рынка. Как говорится, нужно «пить свой Kool-Aid».
Я часто задаю людям вопрос: сколько из сотрудников вашей компании пользуются исключительно своей продукцией? Поразительно, но 5070 % сотрудников предпочитают аналоги конкурентов. Они не пользуются продукцией, которую продают, и, как результат, предлагают ее без особого энтузиазма. Если что-то не «зажигает» вас, то вы не сможете зажечь этим других.
Так что основные проблемы в бизнесе это плохие продажи и отсутствие интереса к продаваемой продукции.
В экономике говорят, что у потребителя есть три альтернативы: купить ваш продукт, купить продукт конкурента или не купить ничего. Вот о чем нужно помнить при работе с клиентами.
Есть ли данные исследований о том, сколько процентов от оборота можно брать себе в качестве дохода?
На этот вопрос нет точного ответа. Все зависит от успешности бизнеса. Если прибыль высокая, можно позволить себе доход побольше; если прибыли нет, то и доход взять неоткуда.
Когда я начинал бизнес, то первые два года не имел от него дохода. Вся моя деятельность была направлена исключительно на выживание, и, как я уже говорил, мне пришлось продать дом, машину и одалживать деньги у всех, кого я знал. Потом я перевел бизнес из Канады в США и начал его заново, постепенно увеличив число сотрудников до 20.