Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - Джефф Сазерленд 22 стр.

Таблица 9.7. Внедрение, расширение и сохранение

Закрепление продолжается на протяжении всего процесса трансформации. Это не цель, а практический способ, который становится частью непрерывного улучшения организации и стремления к совершенству. Все, что до этого не работало, заменяется тем, что работает лучше. Это ведет к появлению создающей знания и обучающейся организации.

По мере того как внедряются новые методы ведения дел, связи между видением, новыми моделями поведения и организационными успехами усиливаются с помощью признания заслуг, продвижения по службе и премирования. Это цементирует понимание каждым важности происходящего.

Организация станет чувствовать себя иначе, возможности будут использоваться с преимуществом по скорости, и проблемы начнут обнаруживаться и быстро решаться. Системы и программные продукты, используемые организацией, будут иметь гораздо более высокое значение. Разработка станет более продуктивной и творческой. Сотрудники будут эффективно взаимодействовать и разделять друг с другом воодушевление и радость от общей работы.

Проект трансформации вызывает серьезные потрясения внутри организации. Он должен управляться сверху и использовать отличную и последовательную систему связей. Видение преобразований должно быть четким. Всей организации необходимо принимать участие и понимать выгоды. Цель  постоянное обучение, которое последовательно обновляет и улучшает организацию. Наградой будет превосходство.

10. Скрамить Scrum

Скрамить Scrum означает использовать его для внедрения Scrum, для выполнения организационной трансформации. Чтобы внедрить Scrum, следует произвести два главных изменения. Во-первых, необходимо разработчиков программного обеспечения сформировать в команды и обучить создавать программы, используя Scrum. Во-вторых, любые препятствия на пути к созданию и доставке программного обеспечения должны быть устранены. Эти препятствия обнаруживаются, когда разработчики используют Scrum. Первое изменение будет улучшать выдачу программного продукта, второе  исправлять затруднения продуктивности и возвращать инвестиции. Оба трудны и требуют тяжелой работы. Несмотря на энергию и приверженность руководства, время, требуемое для этих изменений, не может быть уменьшено, потому что эти изменения  ключевая часть проекта трансформации.

Интернациональная компания SeaChange  мировой лидер в продуктах по передаче мультиэкранных видеоматериалов. Ее технологии представлены такими партнерами, как NBC, Comcast, Telus, PBS, SKY, Vodacom, Verizon, Cox, Time Warner Cable и другие, распространяющими высококачественные видеоматериалы. Корпорация Digital Equipment запустила SeaChange в 1993 году.

Стив Дэйви, глава отдела разработки SeaChange, расположенного в Бостоне, должен был разработать новые функциональные возможности и новые релизы продуктов  это было необходимо, чтобы поддерживать продукты SeaChange на продвинутом технологическом уровне и постоянно добавлять новые функциональные возможности и особенности для повышения конкурентоспособности. Этого было достаточно, чтобы оставаться в бизнесе. Вызов заключался в том, чтобы вводить новшества и создавать новые возможности, которых не имелось у конкурентов. Стратегия Стива состояла в том, чтобы нейтрализовать преимущества конкурентов и сокрушить их с помощью преимуществ SeaChange.

Стив столкнулся со множеством вызовов. Большинство требований были смутными и все очень срочными. Постоянное добавление новых критически важных требований становилось результатом задержек в выпуске релизов и разработки ненужных возможностей. Тем не менее Стив полагал, что изменение требований, даже путем задержки выпуска,  конкурентное преимущество, если это возможно выполнить.

SeaChange договорилась о продаже компании Verizon следующего выпуска продукта с добавлением некоторых дополнительных функций. Договор обязывал запустить релиз в течение трех месяцев. Стив счел это невозможным, но, как и раньше в подобных случаях, ему сказали, что это нужно сделать. Он со своей командой упорно работал, даже ночью и в выходные. В течение трех месяцев им удалось поставить Verizon около 90 % релиза. Продукт был полон дефектов и проблем производительности. В течение следующих шести месяцев Стив часто посещал Verizon в Баскинг Ридж, постоянно выслушивал жалобы на низкое качество продукта и обещал, что исправит проблемы.

Неудивительно, что Verizon не выпускал на рынок новое программное обеспечение SeaChange в течение шести месяцев после поставки. Если бы Стив мог объединить три месяца разработки с дополнительными шестью месяцами после, его частые визиты в Нью-Джерси не потребовались бы.

Стив знал, что он должен понять, как избежать повторения этого опыта. В то же время SeaChange быстро распространялась по всему миру, приобретая новые компании и интегрируя их продукты. Стиву нужен был способ управлять продуктами, который бы работал и мог присоединять дополнения.

Люди, применявшие Scrum, в большинстве случаев делали это, потому что в этом нуждались. Если бы их метод работал, им не нужно было бы меняться. Изменения  это всегда трудно, травматично и рискованно. Только отчаявшиеся или дальновидные люди берутся за это. Проблемы должны ощущаться сильнее, чем трудности или риски. Более того, многие руководители квалифицированы в текущем управлении, но не в управлении изменениями. К счастью, одним из умений Стива Дэйви было управление изменениями. В 2005 году он опробовал Scrum на одном продукте: новом, основанном на использовании интернета, нацеленном на рынок социальных средств коммуникаций. Scrum показал себя очень хорошо, и продукт был быстро разработан. К сожалению, ниша этого продукта оказалась неактуальной до 2009 года, поэтому его отложили. Тем не менее SeaChange получила уверенность в пользе Scrum.

Более того, Стив использовал Scrum для управления переходом к Scrum! Он собрал маленькую группу ключевых менеджеров и руководителей. Группа создала список того, что требуется для изменений, описала специальные действия, необходимые для создания изменений, и проблемы, с которыми они сталкивались. Команда работала по этому списку, создавая реальные изменения каждые 30 дней. Они ежедневно встречались для оценки прогресса и обзора непредвиденных проблем и часто сообщали всем, что происходит и почему, поскольку изменения затрагивали каждого и люди хотели знать, как это отразится именно на них.

Руководству поручили содействовать, но не направлять. Функция руководства изменилась: больше нет необходимости заставлять сотрудников делать то, что указано в плане,  надо было просто помогать им уложиться в план. «Ресурсами» стали творческие люди. Подобные изменения в корпоративном мировоззрении оказались особенно сложны для менеджеров среднего звена, поэтому они сопротивлялись переменам. Один из менеджеров покинул компанию, потому что не смог работать по-новому.

Еще одна сложная задача появилась в рамках торговых и маркетинговых операций. Scrum призывает к упорядоченной последовательности новых и улучшенных возможностей продукта. План меняется часто, но всегда явно. Разработчики трудятся только над ним. Чтобы сделать этот процесс эффективным, сотрудники отдела продаж и маркетинга, участвующие в составлении плана, должны знать, что их требования и пожелания пользователей будут учтены на одном уровне со всеми другими требованиями. Они должны были согласиться с решениями на основе видения и направления развития продуктов компании, а не на основе их личных желаний и потребностей. Это было существенное изменение. Персонал отдела продаж и маркетинга должен взаимодействовать, вырабатывать идеи и принимать решения, которых станет придерживаться.

Как часть изменений персонал SeaChange и руководство часто встречались на ретроспективных собраниях. Они давали оценку тому, что происходило, и тому, насколько это эффективно. Они совместно разрабатывали и реализовывали способы стать более эффективными. Ранее за качество были ответственны специальные сотрудники. Инженеры разрабатывали перед выпуском продукта как можно больше функциональных возможностей, а те, кто контролировал качество, смотрели, работают эти возможности или нет. Но при использовании Scrum за качество отвечает каждый. Оно не проверяется только перед самым завершением работы и выпуском продукта. Каждый инкремент должен быть высокого качества, и каждый следующий инкремент строится на качестве предыдущих.

SeaChange теперь использует Scrum по всему миру. Все приобретаемые компании должны его адаптировать. Приобретения могут сохранять все свои успешные практики, как это было сделано в Carbonite. Они используют Scrum, чтобы окружить эти практики для создания предсказуемости, регулярности, управления информацией и интегрировать работу каждого. Используя Scrum, SeaChange смогла идти в ногу со временем и оторваться от конкурентов. Кроме того, компания теперь способна быстро интегрировать новые компании и использовать их продукты.

В главе 3 мы обсуждали, как Iron Mountain боролась с разработчиками и как Пол Луппино успешно решил эти проблемы. Scrum распространился по всей организации разработки программного обеспечения Iron Mountain.

Пол получил повышение и теперь работает на президента компании Iron Mountain Гарольда Эббигхаузена. Он применил принципы Scrum к управлению бизнесом, и теперь шесть линий бизнеса должны отчитываться о законченных инкрементах работы каждые 30 дней вместо их одно-, трех- и шестимесячных планов. Руководящая работа, такая как создание экономических связей, изменение процессов, работа с потребителями по улучшению взаимосвязей и решению организационных вопросов, представлена в бэклоге, называемом бэклог трансформации продукта, который более подробно мы опишем в этой главе далее. Определенные пункты должны быть закончены в течение каждого спринта. Когда что-то не заканчивается, вся команда управления работает, чтобы понять причину. Насколько задача трудновыполнима? Возможно, какая-то ее часть слишком велика, не нужно ли ее разбить на более мелкие фрагменты? Требуется ли менеджеру помощь? После этого работа для следующего спринта формулируется иначе. Iron Mountain также применил принципы Scrum для общего управления. Так как обе сферы, разработка программного обеспечения и общая организация, очень сложны, Scrum был эффективен в применении в обеих сферах.

Две Scrum-команды задействованы во время трансформации организации:

1) команда трансформации, которая использует Scrum, чтобы трансформировать организацию и достигнуть видения;

2) команда развертывания, которая использует Scrum для выполнения актуальной работы по трансформации, вызывающей изменения.

Руководитель, ведущий проект трансформации организации, становится владельцем продукта в команде трансформации. Он может решить организационные, ведомственные и личные противоречия на благо всей организации. Заинтересован в этом каждый сотрудник организации. Scrum-мастер, имеющий большой опыт в области упрощения процедур и организационного развития, также приглашается в команду. Он удерживает целостность проекта трансформации, следит за продвижением изменений и за сохранением использования Scrum-процессов.