Команда трансформации может добиться успеха, только если ее члены работают вместе и слаженно. Если индивидуальные успехи высшего руководства признаются более важными, чем командный успех, трансформация потерпит неудачу. Изменение не может произойти без взаимодействия и командной работы. Прекрасный пример такого типа командной работы The Five Dysfunctions of Teams Патрика Ленсиони[18].
Команда трансформации создает команды развертывания, чтобы повлиять на организационные изменения. Эти команды выбирают пункты работы по трансформации из бэклога продукта и трансформируют организацию, шаг за шагом, через инкременты изменений. Команда трансформации создает эти команды развертывания по мере надобности. Они могут быть как постоянными, так и временными. Члены команды могут быть членами руководства, Scrum-мастерами или думающими лидерами со всей организации. Члены команды не должны работать на условиях полной занятости. Они могут быть экспертами и лидерами в областях, где должны случиться изменения. Их доступность и квалификация будут определять скорость трансформации.
Команды развертывания отличаются от команды трансформации, которые управляют и направляют к изменению (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Команда трансформации и развертывания
Они также отличаются от Scrum-команд разработки, которые создают программное обеспечение, инкремент за инкрементом. Команды развертывания создают изменения.
Трансформация организации сложный процесс. Команда трансформации управляет усилиями через Scrum. Наиболее важные и возможные изменения выбираются из бэклога продукта трансформации командой трансформации и назначаются командам развертывания. Трансформация происходит инкремент за инкрементом.
Перед каждым спринтом команда трансформации дает оценку предстоящей работы в бэклоге трансформации. Команды развертывания организуются, основываясь на типе задач в бэклоге. Участники для каждой команды определяются и привлекаются для предстоящего спринта.
Перед каждым спринтом команда трансформации дает оценку предстоящей работы в бэклоге трансформации. Команды развертывания организуются, основываясь на типе задач в бэклоге. Участники для каждой команды определяются и привлекаются для предстоящего спринта.
Мероприятия планирования. Мероприятия планирования спринта должны длиться не более одного дня. Команды развертывания встречаются с владельцем продукта трансформации, который обсуждает предстоящие изменения и помогает командам развертывания разработать тактику и планы для создания изменений. Затем команды развертывания дают прогноз по пунктам бэклога продукта для спринта.
Спринт. Команды развертывания проводят спринт, чтобы создать инкремент изменений. Они ежедневно встречаются для оценки прогресса и пересмотра предстоящей работы, если необходимо. Каждая команда включает Scrum-мастера, который сообщает владельцу продукта в команде трансформации о препятствиях и помехах, с которыми они столкнулись.
Обзор спринта. Обзор проводится в конце каждого спринта. Демонстрируются ощутимые изменения. Результатам изменений и работе по изменению дается оценка. Иногда командам развертывания нечего продемонстрировать. Это может означать, что для команд развертывания были выбраны неправильные люди, что члены команд трансформации тратили недостаточно времени для решения проблемы или что проблема была гораздо сложнее для решения, чем казалось в текущих условиях. Средством решения проблемы должна быть реструктуризация бэклога продукта трансформации или очередная попытка.
Продолжая движение спринт за спринтом, организация трансформируется и трансформирует себя. Команда трансформации должна быть в постоянном поиске новой работы. Самоуспокоение и расслабление часто происходят до того, как изменения закрепляются. Тогда изменения непостоянны, ограничены сроком полномочий людей, которые привели к этим изменениям.
ВыводыScrum процесс для управления сложной работой. Нет более сложной работы, чем изменение организации с одного способа ведения бизнеса на другой. Мы рассказали, как для этого использовать Scrum. Scrum остается неизменным, только тип работы, записанный в бэклоге, меняется, так же как и результат этой работы.
Приложение 1. Глоссарий
PRN по обстоятельствам (от лат. pro re nata «бери, когда нужно»). Обозначение PRN в предписании означает «принимать, когда это необходимо».
Scrum итеративный, инкрементальный процесс, использующий эмпирический метод для контроля и управления. Scrum один из нескольких гибких процессов.
Scrum-команда состоит из владельца продукта, команды разработки и Scrum-мастера. Scrum-команды самоорганизующиеся и кросс-функциональные.
Scrum-мастер методический лидер Scrum-команды, который отвечает за то, чтобы Scrum-процесс был понятен и принимался. Scrum-мастера добиваются этого путем соблюдения Scrum-командами теории Scrum, практических приемов и правил.
Scrum-митинг 15-минутное, ограниченное по времени совещание команды разработки для синхронизации действий и создания плана работы на следующие 24 часа. Это делается путем проверки работы, выполненной с момента последнего Scrum-митинга, и прогнозирования работы до следующего.
Scrum-митинг проводится каждый день в одном месте и в одно время для уменьшения путаницы. Во время совещания каждая команда разработки рассказывает о следующем:
что было завершено со времени последнего совещания;
что будет сделано до следующего совещания;
какие есть препятствия на пути.
Базовая линия линия, базовая для измерения. В диаграмме выгорания задач она отражает точку во времени, когда не останется работ по выполнению требований перед выпуском продукта.
Бэклог продукта упорядоченный список всего, что может потребоваться в продукте; является единственным источником требований для всех изменений, которые должны быть сделаны при его разработке. За бэклог продукта, включая его содержание, пригодность и порядок, отвечает его владелец.
Бэклог спринта набор пунктов бэклога продукта, выбранных для спринта, а также план по созданию инкремента и реализации цели спринта. Бэклог спринта прогноз команды разработки, которая определяет, какие функциональные возможности будут в следующем инкременте и какое количество работы необходимо для создания этого функционала.
Бэклог спринта определяет работу, которую сделает команда разработки, чтобы превратить пункты бэклога продукта в «законченный» инкремент. Бэклог спринта делает видимой всю работу, которую команда разработки определяет как необходимую для достижения цели спринта.
Видение частично оформленная идея того, что функционирует определенным способом, может быть использовано для решения задач, меняет подход к работе или рабочее место его пользователей определенным образом, создает новую полезность или меняет распространение в мире или в рыночной нише. Идея, которая раньше не существовала в этой форме.
Владелец продукта отвечает за максимальное значение ценности продукта и производительности команды разработки. Способы его работы могут быть различными в разных организациях, Scrum-командах и зависят от конкретных людей.
Диаграмма сгорания задач отслеживает количество работы по выполнению требований, оставшейся до выпуска продукта, где время измеряется в спринтах.
Инкремент сумма всех пунктов бэклога продукта, законченных во время текущего спринта и всех предыдущих спринтов. В конце спринта новый инкремент должен быть «законченным», что означает, что он должен быть готовым к использованию и соответствовать определению «законченности», принятому в Scrum-команде. Это должно быть пригодное к использованию состояние, вне зависимости от того, решит ли владелец продукта выпустить его.
Итеративно-инкрементальный процесс способ разработки системы или продукта через последовательность итераций, каждая из которых генерирует законченный инкремент функциональных возможностей, строящийся на всех предыдущих инкрементах. Итерации продолжаются, пока цель не будет достигнута или необходимая ценность не станет оптимальной.
Итерация повторяющееся действие, серия шагов или процессов, как правило, приближающих к желаемой цели или результату. Каждое повторение процесса также называется итерацией, и результат одной итерации используется как стартовая точка для следующей.
Каскадный процесс последовательный процесс проектирования, часто используемый в процессах разработки программного обеспечения, где прогресс рассматривается как стабильный поток вниз (как каскад водопадов) через фазы концепции, инициации, анализа, проектирования, разработки, тестирования, выпуска/реализации и технического обслуживания.
Команда разработки состоит из профессионалов, которые делают работу по предоставлению потенциально готового к выпуску приращения функциональных возможностей «готового» продукта к концу каждого спринта. Только члены команды разработки создают инкременты.
Качество количество дефектов подсчитывается со дня, когда единица функционала передается владельцу продукта, и в течение трех месяцев использования функционала пользователями.
Обзор спринта проводится в конце спринта для оценки инкремента и внесения, если необходимо, изменений в бэклог продукта. Во время обзора спринта Scrum-команда и заинтересованные стороны совместно обсуждают, что было сделано в спринте. Исходя из этого и любых других изменений в бэклоге продукта, в течение спринта участники совместно работают над списком следующих действий, которые можно было бы сделать. Это ограниченное по времени (четыре часа для спринта продолжительностью один месяц, для более коротких спринтов отводится меньше времени) неофициальное мероприятие и презентация инкремента предназначены для выявления обратной связи и укрепления сотрудничества.
Планирование спринта мероприятие, где планируется работа, которая должна быть выполнена в спринте. План создается совместными усилиями всей Scrum-команды. Время мероприятия по планированию спринта ограничивается восемью часами для спринта продолжительностью один месяц. Для более коротких спринтов время пропорционально сокращается. К примеру, для двухнедельного спринта продолжительность мероприятия составит четыре часа. Планирование спринта состоит из двух частей, каждое продолжительностью в половину общего времени. Две части планирования спринта отвечают на следующие вопросы соответственно.