В последние годы в Китае и вообще в странах Азии часто отмечают новые веяния в корпоративной культуре. Руководители едут в отпуск с подчиненными; сотрудники коллективно проводят свадьбы (несколько человек вступают в брак в один день, а некоторые даже женятся друг на друге, и в качестве почетного гостя или даже соведущего на торжестве выступает глава компании).
Всё это проявления традиционной корпоративной культуры. До образования Китайской Народной Республики в 1949 году значительная часть предприятий действительно представляла собой семейный бизнес. Внутрисемейные отношения с традиционной субординацией переносились в жизнь компании. Потом началось строительство социализма с китайской спецификой, структуры и система управления организациями приблизились к западным стандартам. Но менталитет и культурные традиции никуда не делись, поэтому возрождение компании-семьи явление естественное. К ужасу многих родителей, использующих западные методы воспитания, приведу древнюю китайскую поговорку: «Сыновняя почтительность находится на конце палки». Если в китайской семье отец и сын будут абсолютно на равных, окружающие воспримут это как дикое и неадекватное поведение. Китайские подчиненные должны точно так же чувствовать дистанцию между собой и руководителем. Никому из китайских подчиненных никогда не придет в голову хлопать по плечу начальника.
В нашем понимании утверждение «Мы одна семья» предполагает, что члены коллектива помогают друг другу. В Китае «быть в семье» означает членство в организации со строгой иерархией, эта организация может помогать и защищать, но надо приносить ей пользу. То есть позволю себе высказаться цинично, люди это инструмент для выполнения работы. Поскольку людей в Китае много, отношение к ним менее трепетное, чем в европейских странах. Эффективный управленец должен сделать так, чтобы сотрудники приносили максимум пользы. Поэтому китайский коллектив не только «одна семья», как на Западе, но и четкий механизм, в котором каждый выполняет совершенно конкретную функцию. Сравнивая структуры аналогичных ведомств в Китае и в практически любой европейской стране, вы обнаружите, что численный состав китайского коллектива обычно больше, чем у европейцев. Это связано с тем, что китайцы стараются очень четко и детально очертить круг обязанностей каждого, а для любого важного направления создается отдельная группа специалистов. На Западе нередки случаи, когда один человек ответственен за несколько сфер деятельности и вполне может справиться с работой, которую в Китае делали бы два или три сотрудника.
Как уже говорилось, вливание в китайский коллектив, или в «семью», происходит за счет участия в корпоративах и других подобных мероприятиях. Но для западных людей участие в корпоративе означает прежде всего общение с коллегами, снятие напряжения в межличностных отношениях и возможность сблизиться с сослуживцами (то есть во главе угла личность). Для китайцев же это общение сотрудника со всей организацией, когда каждый чувствует себя частью единого целого. В Китае корпоративы и вообще групповые застолья обычно проводятся во имя чего-то глобального единой большой цели, налаживания сотрудничества, начала проекта и т. п. На европейском корпоративе рядовой сотрудник вполне может подойти к боссу и пообщаться с ним неформально. В Китае простой служащий тоже может заговорить с руководителем но исключительно для того, чтобы провозгласить индивидуальный тост и выразить почтение. Причем это надо делать очень осторожно, чтобы не возбудить ревность и опасения начальника среднего уровня.
Кстати, интересный момент: в европейской стране человека, который перебрал во время застолья и стал вести себя неадекватно, обычно осуждают или высмеивают. В Китае состояние алкогольного опьянения считается оправдательным фактором, если оно не привело к насилию или явному оскорблению кого-либо из начальства.
Глава 37
Как управлять китайским коллективом
Вопрос управления персоналом всегда актуален, ему уделяют самое пристальное внимание во всем мире, и Китай не исключение. Любой управленец скажет, что его компания изучает и использует передовой международный опыт в этой сфере. Однако внедренный иностранный опыт всегда приобретает местную специфику. Если взять кусок нефрита, обработать его и изготовить украшение, то химические и физические свойства камня останутся прежними нефрит останется нефритом, как его ни обрабатывай. Китайский сотрудник в этом плане имеет много общего с нефритом: он может блестяще говорить по-английски, носить модный костюм, но по-прежнему сохранит систему ценностей и схемы взаимоотношений с миром, которые существовали в Китае на протяжении тысячелетий. Многие китайцы подражают иностранцам, некоторые меняют гражданство и заявляют, что теперь они совсем не китайцы, а австралийцы (американцы, россияне и пр.). Но в данном случае гражданство ошибочно считается синонимом национальности. Люди меняют паспорт Китая на паспорт другой страны, но остаются китайцами и ассимилировать их невозможно. Так же и в менеджменте: вам, как руководителю китайских служащих, необходимо учитывать их мировосприятие. Всё, что написано в этой книге в предыдущих главах, вполне актуально и широко применяется и в масштабах одного коллектива. (На всякий случай подчеркиваю, что речь идет об аутентичных китайцах, которые прожили значительную часть своей жизни в Китайской Народной Республике.)
Однажды один иностранный руководитель поведал мне о том, как бил своих китайских подчиненных линейкой. По его словам, только так он мог эффективно управлять китайцами. Если вы тоже слышали что-то подобное, не верьте рассказчику и не вздумайте следовать его примеру. Как человек, проработавший с китайцами много лет, могу с уверенностью утверждать: если вам довелось возглавить китайский коллектив, следует вести себя как китайский руководитель, сохраняя при этом свою идентичность и стандарты работы.
Однажды один иностранный руководитель поведал мне о том, как бил своих китайских подчиненных линейкой. По его словам, только так он мог эффективно управлять китайцами. Если вы тоже слышали что-то подобное, не верьте рассказчику и не вздумайте следовать его примеру. Как человек, проработавший с китайцами много лет, могу с уверенностью утверждать: если вам довелось возглавить китайский коллектив, следует вести себя как китайский руководитель, сохраняя при этом свою идентичность и стандарты работы.
Попробуем же, опираясь на труды Сунь-цзы и Гуй Гуцзы, а также на современные реалии, выявить главные качества босса-китайца.
ЗАВЕТЫ КИТАЙСКИХ МУДРЕЦОВ СОВРЕМЕННЫМ УПРАВЛЕНЦАМС точки зрения Сунь-цзы, военачальник (в нашем случае просто начальник) обязан быть спокойным, хладнокровным и дальновидным. Ему необходима гибкость умение менять намерения и тактики. При этом ему не следует делиться своими планами с солдатами, так как те выполняют конкретные приказы и не должны знать всю стратегию армии. Надо делать так, чтобы бойцы, подобно человеку, поднявшемуся на высоту и уронившему лестницу, не имели возможности отступить. Надо ставить их в такие условия, чтобы они чувствовали себя на «мертвой земле» абсолютно недружественной территории, где им каждую минуту может грозить смерть. Это сплотит их и заставит биться изо всех сил. Даже те люди, которые ненавидят друг друга, могут действовать слаженно и помогать друг другу, если они спасаются от врага или стихийного бедствия, находясь в одной лодке. Открывая солдатам свои планы, надо делать упор на выгоду и скрывать возможные опасности. Коллектив (армия или фирма) должен иметь конкретную цель, которая бы его объединяла. Все члены коллектива должны понимать эту цель и осознавать, какую пользу принесет ее достижение. Во времена Сунь-цзы всё было относительно просто: воины стремились к тому, чтобы остаться в живых и получить добычу. Вспомогательными ценностями являлись награды, звания, статус, уважение окружающих. На самом деле с тех пор особо ничего не изменилось. Таким образом, в отношении подчиненных тоже можно применять многие стратагемы.
Вместе с тем Сунь-цзы считал, что военачальник должен любить своих солдат и относиться к ним как к своим детям. Тогда бойцы будут преданы своему командиру. Однако слишком сильная любовь сделает их такими же неуправляемыми, какими бывают совсем маленькие дети.
Еще один аспект, о важности которого говорил Сунь-цзы, организация армии: ее структура, эффективность управления. Контролировать большой коллектив не сложнее, чем маленькую группу, если четко выстроена система управления. Опытный военачальник умеет сочетать преимущества пехоты и конницы, используя их одновременно или бросая в бой по очереди. Между подразделениями должно быть четкое разделение обязанностей, чтобы они дополняли друг друга, а не вносили своими действиями неразбериху. Соответственно вам тоже надо соблюдать этот принцип. Не стоит рассчитывать на то, что, получив от вас поручение, сотрудники сами между собой договорятся, кто и что будет делать. Более того, если вы направите письмо по электронной почте нескольким адресатам и не укажете, от кого именно вы ждете ответ, то, скорее всего, вы вообще не дождетесь ответа. Каждый будет думать, что ответить должен его коллега.
Сунь-цзы отмечает, что ошибки военачальника могут породить шесть ситуаций, чреватых поражением армии:
1. Бегство: к нему прибегают тогда, когда противник в разы сильнее и бороться с ним бессмысленно. Тут очевиден просчет руководства в оценке своих сил, неумение анализировать информацию. В результате армия (компания) терпит неудачи и поражения, все, кто может, покидают коллектив.
2. Нарушение субординации; такое наблюдается при слабом военачальнике и сильных солдатах.
3. Упадок боевого духа: солдаты подавленны из-за отсутствия успехов или чрезмерной жесткости предводителя. Успехов нет по причине слабой стратегии, непоследовательности действий, слабой команды, то есть того, что определяется действиями начальника. Чрезмерная жесткость крайность, объясняемая неумелым руководством или особенностями характера. В обоих случаях виновато лицо, принимающее решения.
4. Недовольство: сильный командир подразделения (менеджер среднего звена) не воспринимает вышестоящего руководителя, недоволен им и плохо выполняет его приказы, а последний, в свою очередь, недостаточно знает способности первого. Здесь ситуация отчасти схожа с потерей субординации, но усложняется тем, что, помимо беспорядка, возникнет раскол в коллективе. В условиях острой конкуренции или в каких-либо других критических обстоятельствах такое положение может привести к гибели компании. Соответственно виноват опять начальник, так как он не сплотил коллектив, не сумел завоевать авторитет или просто вовремя не уволил бунтарей.