4. «Давайте совершим что-нибудь дерзновенное!» Широко распространено мнение, что личности чаще отваживаются на риск, чем группы. В действительности верно противоположное. Это обусловлено так называемым феноменом «сдвига риска», впервые установленным психологом Дж. Стоунером в 1960-х гг. Он показал, что на совещаниях более склонны предлагать рискованную политику и принимать смелые решения, чем участвующие в них люди по отдельности. Для объяснения «сдвига риска» было выдвинуто несколько гипотез, включая рассеивание ответственности, позволяющее каждому присутствующему обвинить кого-нибудь другого во всех допущенных сшибках, а также следует учесть, что отважившийся на риск красноречивый лидер зачастую может склонить на свою сторону более осторожных членов группы.
Как это ни парадоксально, но другая характерная черта этих же самых групп состоит в том, что нередко они не могут прийти вообще ни к какому решению и бесконечно обсуждают одно и то же. Участвующие в совещаниях люди склонны путать обсуждение с принятием решений характерная ошибка бюрократов, равнодушных к реалиям бизнеса.
5. «Лучше довериться специалистам». Совещания могут быть пустой тратой времени и денег из-за неправильного использования возможностей. Это случается, когда необоснованные предложения некоторых участников принимаются без возражений. Вероятность этого наиболее высока, когда непрофессионалы не желают подвергать сомнению выводы специалистов.
В книге «Эффективные совещания» Фил и Джейн Ходжсен рассказывают, как при выполнении опрометчивой программы звездных войн Рональда Рейгана ученые установили на спутнике зеркало, предназначенное отражать лазерный луч, направленный с Земли. Радар, отвечающий за выравнивание этого зеркала, должен был ориентироваться по горе высотой в 13 000 футов, находящейся на Гавайях.
К несчастью, он был откалиброван на поиск горы высотой в 13 000 километров и, не обнаружив такой на Земле, вместо этого нашел точку центровки на Луне. В результате зеркало оказалось обращено не к Земле, а в открытый космос, а эксперимент превратился в многомиллионное фиаско! Подобные ошибки, далеко не редкие, возникают, когда людей, участвующих в совещаниях, вводят в заблуждение гипотезы, принимаемые без возражений. Часто в основе такой путаницы лежит недостаточная подготовка, что позволяет восторжествовать мнениям самых влиятельных или самых темпераментных участников.
6. «Если есть какие-либо сомнения ничего не предпринимать». Из-за того, что люди с неохотой принимают перемены, многие принятые на совещаниях решения никогда не выполняются. После вспышки интереса, следующей непосредственно за переломным совещанием, заинтересованные в том, чтобы все оставалось как и прежде, быстро восстанавливают статус-кво.
Как экономить время, планируя совещания
Так как люди, планирующие совещания, имеют широкие возможности в обеспечении разумного использования времени каждого сотрудника и несут за это большую ответственность, давайте начнем с рассмотрения 12 проверенных способов превращения любого совещания в продуктивное и окупающее затраченное время.
1. Определите четкие цели.
2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде.
3. Сведите к минимуму число участников.
4. Не назначайте начало строго на конкретный час.
5. Если повестка дня краткая, не предлагайте участникам садиться.
6. Используйте прием «мячик выступающего».
7. Проверяйте общее мнение предварительным неофициальным голосованием.
8. Попробуйте ньюмаваши.
9. Тщательно планируйте, как пробудить интерес.
10. Обеспечьте сосредоточенность каждого.
11. Не допускайте дискуссий «один на один».
12. Заканчивайте призывом к действию.
1. Определите четкие цели совещаний.
Спросите себя: «С какой целью проводится это совещание?» Для того чтобы:
принять решение?
проанализировать или решить проблему?
ознакомить группу с новой информацией?
выяснить состояние дел по конкретному проекту?
Четко представляйте конкретный результат, к которому стремитесь. Сформулируйте конечную цель в виде краткого, в одну строку, предложения, запишите его на листке бумаги и поместите на виду у всех присутствующих.
2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде.
Каждое совещание, каким бы коротким оно ни было, должно иметь письменную повестку дня. Она должна быть распространена задолго до начала совещания, чтобы у его участников была возможность подготовиться к нему. Совещания без повестки дня, отражающей приоритеты, очень часто превращаются в обсуждения общего характера, и на них не сосредотачиваются на ключевых вопросах.
Спросите себя, что, по вашему мнению, должны вынести с совещания его участники. Каких перемен в их позициях или поведении вы добиваетесь? Разъясните повестку дня в самом начале совещания, а затем переходите непосредственно к основной цели.
3. Сведите к минимуму число участников.
Приглашайте на совещание только тех, чье присутствие необходимо. Подсчитайте стоимость совещания основываясь на окладах всех присутствующих и накладных расходах, а затем запишите ее на листке бумаги под формулировкой цели совещания.
4. Не назначайте начало строго на конкретный час.
Исследования показали, что люди более пунктуальны, если время начала совещания указано часом и минутами. Например, на совещание, запланированное на 10.00 утра, опоздает большее число людей, чем на совещание, начинающееся в 10.10. Чем это объясняется непонятно, но компании, начинающие совещания в час с минутами, сообщают о росте пунктуальности. Кроме того, вы должны установить время окончания совещания и соблюдать его.
5. Если повестка дня краткая, не предлагайте участникам садиться.
Сейчас этот прием широко практикуется для коротких совещаний. Все стулья убираются из комнаты, и участники в течение всего совещания стоят.
Эта тактика дает два преимущества:
стоящие люди более внимательны, чем сидящие, и потому меньше вероятность упустить важные моменты;
никто не хочет без нужды затягивать совещание, поэтому повестка дня может быть исчерпана намного быстрее и эффективнее.
6. Используйте прием «мячик выступающего».
Этот прием был впервые применен в компании Texas Instruments, он заключается в передаче резинового мячика, при этом говорить разрешается только тому, у кого мячик находится в данный момент. Такой прием экономит время, так как выступающего никто не перебивает.
7. Регулярно проверяйте общее мнение предварительным неофициальным голосованием.
Иногда люди говорят скорее для того, чтобы обнародовать свою точку зрения, чем для разрешения конфликта. Пресекайте подобные попытки, проводя время от времени неофициальные голосования для определения общего мнения. Если какой-то образ действий единодушно одобряется, то не следует тратить время на ненужные дебаты, а надо сразу же ставить вопрос на официальное голосование.
8. Попробуйте использовать японский прием ньюмаваши.
В Японии принято проводить совещания для подготовки совещаний. Хотя может показаться, что это способствует экспоненциальному росту количества совещаний, на самом деле ньюмаваши в состоянии значительно сэкономить время.
Данный прием предполагает проведение предшествующих совещанию встреч небольших групп специалистов для кратких обсуждений. После этого один-два человека из каждой группы участвуют в самом совещании. Например, за день до проведения основного совещания по проекту группаинженеров может собраться для обсуждения важных технических вопросов и выработки общего подхода.
Хотя этот прием зародился в условиях культуры, уделяющей намного большее внимание единодушию, чем принято у западных деловых людей, его идея разумна, и в настоящее время он довольно широко практикуется. Это позволяет делегатам, представляющим различных специалистов или группы с различными интересами, быстро принимать решения, а не настаивать на дополнительном рассмотрении вопроса, что значительно экономит время.
9. Тщательно планируйте, как пробудить интерес.
Чтобы непосредственно воздействовать на позиции и ожидания участников:
побудите каждого готовиться к совещанию. Например, задолго до его проведения вы можете объявить, что каждому придется выступить с пятиминутным сообщением о самой серьезной проблеме, с которой он столкнулся со времени прошлого совещания;
во время совещания выбирайте выступающих произвольно;
дайте каждому присутствующему почувствовать, что его участием дорожат и что из данного заседания можно почерпнуть важную информацию.
10. Обеспечьте сосредоточенность каждого.
Один из способов добиться этого подсчитать стоимость совещания (используя формулу, представленную в главе 3, с учетом всех присутствующих) и большими цифрами записать ее на листке бумаги. Когда участники осознают, сколько стоит каждое неуместное высказывание, даже самые заядлые демагоги будут следить за своей речью!
11. Не допускайте дискуссий «один на один».
Если двое участников сталкиваются друг с другом и начинают обсуждать вопрос между собой, исключая из дискуссии остальных членов группы, немедленно предложите им выяснить разногласия после совещания, а затем решительно верните общее внимание к цели настоящего заседания.
12. Заканчивайте призывом к действию.
Воодушевите всех присутствующих на некоторые определенные действия, вытекающие из решений совещания, дав им ясно понять, что вы намерены следовать принятым решениям. Затем сделайте это!
Общее расписание совещаний
Внесите общее расписание совещаний в компьютер отдела, чтобы с ним мог ознакомиться каждый. Это облегчит и ускорит планирование совещаний и информирует весь офис.
Организация более крупных совещаний
Когда количество участников больше десяти человек, следуйте представленным выше советам, но кроме этого, чтобы избежать скуки и снижения внимания:
внесите разнообразие в голоса выступающих. Чередуйте докладчиков-мужчин с докладчиками-женщинами;
варьируйте форму, темп и стиль. Держите аудиторию в возбужденном состоянии, не позволяя совещанию стать предсказуемым;
больше практикуйте групповые доклады и обсуждения. Не позволяйте часами монотонно бубнить одному-двум докладчикам;
равномерно распределите пункты повестки дня. Избегайте, например, чтобы один мотивирующий выступающий следовал за другим или чтобы два докладчика представляли трудную для усвоения статистику непосредственно друг за другом;