Обе эти практики описаны выше. Для полноценного участия в процессе планирования их должен понимать и использовать каждый сотрудник, а не только руководители.
Планирование на индивидуальном уровне предполагает управление задачами и бюджетом доступного вам времени. Вот несколько базовых рекомендаций:
Планируйте «на свежую голову». Планирование один из наиболее энергозатратных процессов для нашего мозга, поэтому заниматься им лучше всего в ресурсном состоянии, когда у вас есть энергия и вы не устали.
Ведите календарь и список задач. Например, используйте MS Outlook или другой инструмент, принятый в вашей организации. Держите календарь и список задач на виду, под рукой (или на смартфоне).
Расставляйте приоритеты. Помните о принципе Парето (принцип «20/80»): 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий лишь 20 % результата. Фокусируйтесь на приоритетных вопросах, не пытайтесь успеть все. Если конкретная задача формально существует, но не связана с каким-либо важным результатом это лишняя работа. Просто не делайте ее удалите из списка задач или календаря.
Сортируйте входящие задачи, прежде чем их выполнять:
Задачи со сроками помещайте в календарь.
Задачи без сроков в списки задач.
Если задачу можно решить в течение двух минут, сделайте это сразу же.
Если ваша работа связана с компьютером, организуйте удобную структуру папок, чтобы как можно меньше искать и держать в памяти. Аналогично поступайте с информацией на бумаге. Ваше сознание предназначено для создания и обработки идей, а не для их хранения.
Избегайте работы в многозадачном режиме. Частые переключения ведут к утомлению и быстро снижают продуктивность работы. Лучше разделите время работы на периоды по 3045 минут и в каждом периоде работайте только над одной задачей. На первых порах вам поможет таймер на телефоне. В этот период ни на что больше не отвлекайтесь. Прежде чем переключиться на следующую задачу, сделайте короткий (25 минут) перерыв.
Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий период.
Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2
Делегирование и контроль
Доверие это не отсутствие контроля. К доверию ведут принципы контроля, одинаково понимаемые и разделяемые всеми.
Эллиотт Джекс, автор концепции оптимальной организации1. Что такое делегирование и контроль
Делегирование это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке.
Полномочия подразумевают определенную свободу например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.
Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить отдельную задачу. Рассмотрим бытовой пример приготовление плова. Родитель просит подростка: «Приготовь сегодня плов на ужин, пожалуйста!» Это делегирование работы. А вот как выглядит поручение отдельной задачи: «Сходи в магазин и купи килограмм риса вот такого сорта. Он нужен мне к пяти часам я буду готовить плов. Деньги на тумбочке». Задача это отдельное действие или промежуточная операция, необходимая для достижения результата. Поручение задачи не предполагает ответственности за конечный результат работы, в данном случае за приготовленный плов.
На определенное время подросток становится старшим на кухне. А что если молодой кулинар решит не готовить плов, а заказать его доставку из ресторана? Результат ведь достигнут? Да, но этот шаг будет нарушением, поскольку родитель поручил приготовить, а не купить плов.
Промежуточный контроль это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя. В нашем примере родитель может наведаться на кухню и спросить: «Как дела? Нужна ли помощь?» или просто понаблюдать, стоя рядом. Если стороны заранее не договорились об уровне контроля, появление родителя на кухне может сопровождаться раздражением подростка: «Сказал приготовить плов, а сам стоит над душой и лезет с советами»
Итоговый контроль это оценка достигнутого результата. В нашем примере это дегустация плова за ужином.
Предположим, плов получился вкусным, но суховатым. Родитель может дать об этом обратную связь и сформулировать цель: «В следующий раз постарайся приготовить его более сочным». Конечно, еще нужно не забыть поблагодарить кулинара, отметив то, что было сделано хорошо.
Вы видите, что практика «Делегирование и контроль» не сводится к двум понятиям из своего названия мы неизбежно говорим о целях, задачах, конечном результате, ошибках, нарушениях, о квалификации и мотивации исполнителя и многих других вещах.
Делегирование и контроль позволяют руководителю выполнять работу руками других. Обратите внимание, как звучит само это слово: руководитель. Хотя, по справедливости, речь должна идти не только и даже не столько о руках, сколько о головах других людей: все больше видов работы сегодня относится к умственному, а не к ручному труду. Исполнитель тоже управляет ресурсами: лопатой, машиной, компьютером и т. п., но делает это непосредственно, а не через других людей.
Практика «Делегирование и контроль» помогает решать задачи подразделения, максимально вовлекая в это сотрудников. Она позволяет разгрузить график руководителя для наиболее важных дел и в первую очередь для управления. А еще делегирование способствует развитию сотрудников и самого руководителя.
2. Плохие привычки и ошибки при делегировании и контроле
«Делегирование и контроль» базовая, но далеко не самая простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей в множестве различных факторов, которые необходимо учитывать руководителю, чтобы делегировать правильно.
Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».
Неготовность делегировать приводит к тому, что руководитель замыкает все ключевые решения на себе и не использует ресурс своей команды. Он постоянно перегружен работой, а его сотрудники недогружены и не развиваются. В лучшем случае они «подносят снаряды» помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки, если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате самые способные люди уходят, поскольку их потенциал в организации не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и отвечать за результат.
Эта плохая привычка особенно характерна для «свежеиспеченных» руководителей, занимающих свою первую управленческую должность. Однако таким «грехом» страдают и выдающиеся люди. На эту тему есть известная история: провожая на пенсию одного из своих инженеров, Генри Форд поднял бокал и произнес тост: «За твои золотые руки, которые мы могли использовать все эти годы!» На что инженер (а что ему было терять?) ответил: «Спасибо, Генри. Но если бы ты доверял мне немного больше, то все эти годы мог бы использовать и мою золотую голову!»
Избыточное делегирование другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать:
Избыточное делегирование другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать:
Определение ключевых целей и приоритетов подразделения.
Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу.
Принятие стратегических решений комплексных, оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и неопределенностью.
Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными лицами например, встречи, результаты которых существенно влияют на работу всего подразделения.
Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке, решения о подборе, исправлении и увольнении и т. п.
Другие практики регулярного менеджмента, в частности «Делегирование и контроль».
Подчиненные могут и должны быть активно вовлечены в решение отдельных задач в этих областях, но попытка передать такой участок целиком в иерархической организации приводит к тому, что сотрудник вынужден работать с коллегами и вышестоящими из роли, ему не свойственной, на уровень выше своей должности. Если он к этому готов, стоит рассмотреть вопрос о его повышении. А если не готов, последствия будут плохими. Исключением служит ситуация подготовки преемника или замещения руководителя на время его отсутствия тогда управленческие полномочия передаются в плановом порядке.
Чаще всего руководители прибегают к избыточному делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них слишком много подчиненных или участков работы), либо от непонимания рисков такого подхода.
Делегирование может оказаться избыточным не только по типу делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной неузнаваемости.
Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к делегированию: «Займись этим вопросом», без каких-либо уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают от руководителя через секретаря или коллег.