Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку. Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или самонадеянный может этого не сделать.
В авторитарных организациях культура обычно не оставляет подчиненным возможности обращаться за уточнениями, переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы» чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.
Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля характерно еще и отсутствие промежуточного контроля вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут наступает время поиска виноватых: «Ты мне не сказал и не дал!» «А ты у меня не уточнил и не запросил!». Конечно, разным людям необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными сотрудниками.
Есть и еще одно заблуждение: «делегировал значит, могу забыть». Да, сотрудник получает дополнительные полномочия и ответственность, но и делегирующий руководитель сохраняет ответственность за результаты своих подчиненных.
Это последняя из широко распространенных управленческих ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны»{10}. «Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности, которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались: «обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею и вы опять стали ее хозяином!
Это последняя из широко распространенных управленческих ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны»{10}. «Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности, которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались: «обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею и вы опять стали ее хозяином!
Уязвимость руководителя к обратному делегированию вырастает, если он воспринимает любое обращение за помощью или советом как признак собственной нужности, востребованности. Само по себе такое обращение нормально, но когда руководитель не чувствует разницы между просьбой о помощи в действительно сложной ситуации и попыткой вернуть ответственность, то он оказывается завален чужими проблемами. Действенное противоядие от обратного делегирования имеет очень простую форму это вопрос: «Что ты сам предлагаешь?» или короткая, всего из двух слов реплика: «Решай сам». Если готовых предложений у сотрудника нет, можно попросить его подумать и вернуться, когда они появятся.
Порой «обезьяны» появляются даже тогда, когда сотрудник добросовестно пытается решить делегированную ему задачу. Причина в неправильной, слишком мелкой нарезке областей ответственности, при которой смежные задачи поручены разным людям, а сотрудник, которому делегирован участок работы, не обладает достаточными полномочиями и ресурсами для управления и координации. В результате он вынужден бегать к руководителю по каждому вопросу.
3. Принципы делегирования
Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»
Этот принцип помогает ввести делегирование в привычку. Одновременно он побуждает руководителя проанализировать участок работы на предмет рисков избыточного делегирования. Такой вопрос полезно задавать себе не только в тот момент, когда возникают новые задачи, стоит периодически пересматривать весь текущий фронт работ своего подразделения в поисках того, что еще нужно делегировать.
Готовность исполнителя складывается из опыта и мотивации к выполнению конкретной работы.
Есть ли у сотрудника опыт успешного самостоятельного решения похожих задач в этой области? Приходилось ли ему полностью отвечать за весь участок работы, включая конечный результат? Ответ может быть утвердительным: «скорее есть» или отрицательным: «скорее нет». Исполнителю с опытом можно давать меньше инструкций. Информация об опыте помогает также определить, будет ли это делегирование развивающим для сотрудника или просто разгрузит руководителя.
Вопросы про мотивацию: понимает ли исполнитель важность этой работы? Проявляет к ней интерес и энтузиазм? Уверен ли он в своих силах? Если у сотрудника есть мотивация, от руководителя потребуется меньше мотивирующих воздействий например, не понадобится объяснять важность работы.
Обратите внимание: речь идет об опыте и мотивации исполнителя не «в целом», а по отношению к конкретному участку работы. «В целом неопытных» сотрудников нужно вначале обучать и давать им задачи под присмотром наставника. А «в целом немотивированных» следует вовлекать либо увольнять.
Наконец, есть ли у исполнителя время на эту дополнительную работу? Если времени нет, то можно ли его разгрузить от текущих задач? Кому передать эти задачи?
Теперь поговорим о критичности конкретной работы. Мы уже исключили то, что вообще не следует делегировать. Остальные участки работы бывают обычными («категория Б») или с повышенным риском при неправильном исполнении («категория А»). В работе категории Б ошибки неприятны, но приемлемы. А вот для категории А ошибка это катастрофа, которую допустить нельзя. Учиться на ошибках в этом случае не получится. Например, в управлении самолетом взлет и посадка являются самыми ответственными операциями типа А. К операциям категории Б можно отнести контроль автопилота и других бортовых систем уже после набора высоты и выхода на маршрут.
Но не торопитесь исключать задачи и участки типа А из сферы делегирования и замыкать их на себя, иначе вам придется одновременно присутствовать во всех ключевых точках процесса работы, что вряд ли возможно. Снизить риск ошибок помогают обучение, промежуточный контроль и расширение зоны делегирования по мере того, как сотрудник набирается опыта.
Давайте структурируем все эти рассуждения в форме схемы (рис. 2.1). Предполагаем, что необходимое время у исполнителя есть или его можно выделить, перераспределив загрузку.
Эта схема представляет собой вариант модели «Ситуационного руководства» Пола Херси и Кена Бланшара{11}. Разберем ее применение на конкретном примере.
Торговой организации удалось привлечь нового корпоративного клиента. Это очень крупный клиент, лидер своей отрасли. Успехи в работе с ним будут мотивировать других клиентов работать с этой организацией, а провал может плохо сказаться на ее репутации. Директор по продажам стоит перед выбором: замкнуть клиента на себя или делегировать работу с ним одному из сотрудников. Самоличное выстраивание отношений поможет быстрее начать работу Но установившиеся связи с представителями клиента будет трудно, а то и невозможно передать кому-либо в дальнейшем. Вместо управления функцией продаж директор неизбежно начнет выполнять работу своих подчиненных. Понимая это, он принимает решение делегировать работу с этим клиентом.
Первый кандидат Василий. Он очень опытен, самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению, он перегружен текущей работой и к перспективе получить нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован). Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного риска потери в объемах продаж.
Второй кандидат Екатерина. Она менее опытна, чем Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха в этой роли.
Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или типовых задач:
1. Обсуждение новых запросов;
2. Подготовка и презентация предложений;
3. Переговоры по условиям и тендеры;
4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих документов, контроль платежей и дебиторской задолженности;
5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки и обслуживания;
6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения; периодическая обратная связь и обсуждение совместной работы с клиентом.
Руководитель сделал акцент на различиях в работе между средними и крупными клиентами. Он сформулировал ожидания к результату (сколько должен приносить этот клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана привлекать его где она не может действовать самостоятельно. Например, на первое время он оставил за собой проверку предложений до их отправки клиенту и определение ценовой политики. Он попросил Екатерину привлекать его к непосредственному участию в переговорах на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с первыми лицами клиента. На первое время они договорились о еженедельном совместном обсуждении (контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной консультацией.
Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько ответственных задач и отношения с клиентом все равно замкнулись на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы разрешить возникающие проблемы.