У руководителя компании, работающей в сфере ИТ-решений по управлению персоналом, возникла идея автоматизировать оценку деловых качеств кандидатов на трудоустройство, обучив машину (искусственный интеллект) делать выводы по их видеорезюме. Обстоятельства сложились благоприятно: компания накопила большую базу видеорезюме и одновременно результаты интервью и тестирования кандидатов. Критичность этой работы высокая: если компания сумеет обучить машину, она обгонит конкурентов в приоритетной для себя области. Неудача будет означать отставание, поскольку конкуренты тоже ведут аналогичные разработки. При этом проект можно будет назвать неудачным только в том случае, если в ходе работы не будут проверены все возможности анализа. Если проект будет выполнен на совесть, но машину обучить не удастся, это допустимый бизнес-риск.
По плану руководителя проект должен занимать три месяца. Его результатом будет отчетная презентация для совета директоров, а также работающий прототип программы анализа видеорезюме. Этот прототип в дальнейшем может быть доработан до стадии промышленной эксплуатации. Необходимые ресурсы руководитель решил обсудить в ходе встречи с сотрудником. Контрольные встречи он также решил назначить в ходе разговора или после того, как сотрудник обсудит с ним план проекта.
В качестве возможных кандидатов на управление проектом он рассмотрел двух сотрудников. Федор аналитический гений компании. Он наверняка справится с этой работой по содержанию, но организация других не его сильная сторона. Кроме того, Федор перегружен, а этот проект потребует взаимодействия со многими подрядчиками и полного вовлечения. Руководитель решил предложить Федору роль главного научного консультанта проекта, но не поручать общее руководство.
Егор молодой амбициозный руководитель небольшого подразделения. У него пока нет таких глубоких знаний и опыта, как у Федора, однако он обладает эрудицией в этой теме. К тому же у него наверняка есть время заняться проектом, включая организационные вопросы, с которыми он умеет справляться хорошо. Для Егора проект явно будет развивающим, и его мотивация скорее всего будет высокой. Руководитель решил пригласить Егора на встречу и в том числе обсудить вопрос вовлечения Федора в проект.
Встреча (после обмена приветствиями)
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хочу предложить тебе взяться за новый исследовательский проект обучить искусственный интеллект автоматизированной оценке кандидатов на основе их видеорезюме. Мы располагаем базой из нескольких тысяч видео и результатами оценки кандидатов. На проект есть примерно три месяца. Затем презентация для совета директоров. В идеальном случае мы получим работающий прототип. Если проект будет сделан хорошо, это даст нам преимущество перед конкурентами в самой интересной области массовом подборе. Я знаю, что многие из них пытаются сделать подобное, но пока не достигли прорыва. Я хотел привлечь тебя в роли руководителя проекта, а Федора попросить стать главным научным консультантом. Ты готов за это взяться? Пока без деталей, в принципе?
СОТРУДНИК. Это отличная идея! Я и сам предлагал подобное, но не знал, что тебе удалось получить все нужные данные. У меня сейчас плотная загрузка. Но думаю, что ради такой возможности я смогу разгрузить свой график и найти время.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Отлично! Как ты видишь последовательность работы и необходимые ресурсы?
СОТРУДНИК. Чтобы сказать конкретнее, мне нужно подготовить план и бюджет. Думаю, вначале надо найти хороших подрядчиков на распознавание картинки и речи. Когда они отработают, я попрошу Федора и его ребят помочь с обучением машины. Думаю, что основное время примерно два месяца займет работа подрядчиков. И еще месяц на работу аналитиков. Затем покажу тебе, что получилось. И сделаем презентацию совету директоров!
РУКОВОДИТЕЛЬ. Звучит разумно. Сразу проектируйте развернутые персональные отчеты, а не только результат в виде одной цифры. И еще я хочу, чтобы ты рассказывал мне о статусе проекта чаще. Давай посвятим первую встречу обсуждению плана и бюджета. Затем встретимся сразу после того, как подрядчики закончат распознавание. А еще одну встречу поставим в середине последнего аналитического этапа. Мне важно знать, получается ли у аналитиков обучить машину в принципе или нет. Включи, пожалуйста, эти контрольные точки в план. Будем обсуждать статус на встречах по полчаса либо по почте и по телефону. Как обычно, если возникнут серьезные препятствия, я хочу знать о них сразу, не дожидаясь наших регулярных встреч. И еще: обсуди пожалуйста план с Федором прежде, чем со мной. Я его предупрежу. Думаю, что у него будут полезные идеи.
СОТРУДНИК. Да, согласен.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда тебя ждать с планом и бюджетом? Я могу в четверг или в пятницу.
СОТРУДНИК. Давай в пятницу в 10 утра?
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились!
После встречи руководитель поговорил с Федором и заручился его согласием участвовать в проекте в роли главного научного консультанта, а также выделить время аналитиков.
5. Принципы контроля
Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля
Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник опытен, мотивирован и работа относится к категории Б. Итоговый контроль не оставляет руководителю возможности вмешаться в работу, поскольку процесс уже завершен. Промежуточный контроль (контроль по процессу) предполагает возможность обратной связи и коррекции до того момента, как работа закончена. Генри Минцберг вводит еще один, упреждающий вид контроля контроль по квалификации{12}. Выше мы уже обсуждали важность правильной оценки готовности сотрудника. Например, если вы отправляете геолога в длительную автономную экспедицию, вы должны выбрать правильного человека и предоставить ему практически полную свободу, поскольку реализовать иные формы контроля будет сложно.
Самыми распространенными методами контроля являются: индивидуальные статус-встречи, оперативные совещания, письменные отчеты, чек-листы и обходы участков непосредственное наблюдение работы. Если участок работы предполагает сравнительную автономию сотрудника, письменные отчеты или индивидуальные встречи подойдут лучше всего. Когда работа имеет коллективный характер и важна координация различных людей, лучшим выбором служит хорошо проведенная «оперативка».
Оптимальную частоту промежуточного контроля следует выбирать, понимая этапы и план конкретной работы. Например, если показатели продаж по клиентам или результаты производства по участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный контроль должен иметь бóльшую частоту: каждую смену, каждую неделю, раз в две недели и т. п. А когда в работе с крупным клиентом обсуждается бюджет и план заказов на год вперед, промежуточный контроль, очевидно, будет полезен до того, как итоговое предложение уйдет клиенту. Оптимальная частота контроля позволяет своевременно вносить нужные коррективы в процесс, но не отнимает лишнее время, не приводит к пустым разговорам, к «контролю ради контроля».
Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые ценные указания, а всё, что ему не разрешено, запрещено. При таком подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.
Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые ценные указания, а всё, что ему не разрешено, запрещено. При таком подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.
Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике: всё, что не запрещено, разрешено. Сотрудник имеет полномочия и право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать, как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге оправдывают ожидания своих руководителей.
В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование это инструмент не только управления исполнением, но и развития сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее делегирование» на примере небольшой художественной мастерской. Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая задача подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных инструкций и ограничивается итоговым контролем проверкой холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена, подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов, начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.
Правильно контролировать исполнение помогает еще один принцип, а точнее набор принципов. Они тоже касаются отношения руководителя к процессу контроля и звучат так:
Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем хорошо известны.
Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок, наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов инициативы и смелости, необходимой для разработки новых технических решений.
Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать доступные только ему ресурсы.