Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.
Минимальный уровень инструкций при делегировании это требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».
Минимальный уровень инструкций при делегировании это требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».
Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций необходим всегда это и есть «детализация в общем виде». Даже Василию опытному продавцу нужно иметь согласованные с руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций будет явно недостаточно.
Следующий уровень детализации II: что нужно делать, чтобы достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам, описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да, если исполнитель имеет некоторый опыт.
Если опыта у исполнителя нет, требуется еще бóльшая детализация разговор о технологии (уровень III): как это делать как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие другие «как».
Если у руководителя нет точной информации о предыдущем опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций можно оценить, задавая ему вопросы:
Приходилось ли тебе самостоятельно делать ? Каким был результат?
Как ты действовал в прошлом, когда делал ? Каковы были шаги?
Какие возникали проблемы? Как ты их решал?
Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты выбирал, что сделать, чтобы ?
Расскажи, как ты будешь действовать, если ?
Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения подобных задач, который служит более надежным индикатором квалификации, чем формальная обученность.
Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам конспект. Память ненадежная штука, а у вас появляется возможность дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и практики работы именно так и создаются.
Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см. рис. 2.1) шла речь о мотивации осознании важности и энтузиазме сотрудника по отношению к конкретному участку работы.
Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.
Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма перегруз текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев чашку.
Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» круговой диаграммы с долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени очень полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более 78 секторов-«кусков».
Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).
Для неруководителей категории могут быть связаны с конкретными функциями, блоками работы или проектами. Источником данных для анализа служит ежедневник, календарь Outlook или график работы сотрудника за прошлый период. Анализ лучше вначале проводить в часах и лишь затем переводить часы в проценты. Средняя длительность рабочего дня характеризует общую загруженность сотрудника.
Если обсуждение или анализ показывают перегруз, нужно вначале решить именно эту проблему, перераспределив задачи, а не заниматься мотивированием, а точнее «впихиванием» новой работы. Нередко анализ показывает самому сотруднику резервы времени. А иногда оказывается, что времени нет и, хотя сотрудник полон энтузиазма взять новую задачу, «его чашка полна», а избыточное рвение может привести только к сбоям в работе и эмоциональному выгоранию.
Предположим, у сотрудника есть время, чтобы принять новую работу, или время удалось высвободить, перепоручив другие задачи коллегам. Следующей после перегруза причиной отсутствия энтузиазма может быть непонимание важности делегируемой работы. В этом случае руководителю нужно коротко и ясно объяснить, почему это важно:
зачем вообще нужна эта работа;
как этот блок задач или участок работы влияет на работу подразделения и всей организации;
или как и для чего будет использован результат этой работы;
или другие причины, по которым это важно для успеха общего дела.
В некоторых книгах рекомендуется «связывать работу с потребностями сотрудника». Я скептически отношусь к этой рекомендации: разговор на тему потребностей в контексте делегирования слишком легко переходит во взаимные манипуляции или торг. Потребности стоит обсуждать отдельно на этапе найма, при подведении итогов работы за период или если сотрудник сам поднимает эту тему.
А вот значимость конкретной работы зачастую очевидна только руководителям, но не их подчиненным. Этот уровень объяснений является минимальным, «гигиеническим», и необходим практически всегда даже в общении с высокомотивированными сотрудниками. В большинстве случаев его оказывается достаточно, чтобы у человека появился или укрепился энтузиазм.
Если сотрудник продолжает «грустить» или искать причины для отказа, полезно прямо его спросить: «Я вижу, ты не восторге от этой работы, хотя мы обсудили, почему она важна, и время на это у тебя есть. Что не так?» Здесь мы переходим от минимального мотивационного обсуждения к полноценному разговору, обозначенному выше как «мотивационная беседа в полном объеме».
Причины для «грусти» могут быть разными. Например, конкретная работа является для сотрудника рутинной, скучной, или человек не понимает, почему руководитель хочет делегировать это именно ему, и считает, что есть более подходящий исполнитель. А может быть, эта работа конфликтует с его целями и системой вознаграждения, или он не уверен в своих силах. Открытое обсуждение этих и других препятствий помогает укрепить мотивацию, в том числе и к выполнению рутинной работы. А попытка «продавить» или «купить» сотрудника, угрозы и манипуляции снижают мотивацию. Иногда по итогам разговора лучше пересмотреть свое первоначальное решение и найти другого исполнителя. Что одному рутина, другому развитие.
Обсуждая вопросы мотивации, важно придерживаться и еще одного принципа: если сотрудник явно недогружен, он должен согласиться на любую работу, предлагаемую руководителем, иначе получится, что организация платит зарплату, а человек не работает. К исключениям относятся сотрудники на сдельной оплате труда и временных договорах и самоуправляемые команды, имеющие право определять свою загрузку без участия руководителя.
4. Алгоритм делегирования
Теперь, когда мы рассмотрели основные принципы делегирования, пора поговорить о конкретных этапах разговора с сотрудником.
1. Обдумайте задачу или работу, которую хотите делегировать: ее суть, критичность, результат, крупные шаги, периодичность контроля.
2. Определите круг возможных исполнителей. Оцените их опыт и мотивацию выполнять эту работу. Подумайте, для кого из них задача будет развивающей, а для кого рутинной. Выберите лучшего кандидата для проведения встречи
3. Кратко обозначьте:
суть работы и предполагаемую роль сотрудника;
ожидаемый результат ККСР (инструкции уровня I);
причины важности этой работы (минимальная мотивационная беседа).
4. Спросите, готов ли сотрудник за это взяться пока без деталей, в принципе.
В случае нехватки времени обсудите, как разгрузить сотрудника, или поручите ему оперативно сделать анализ своей загрузки и вернуться к вам в ближайшее время;
если есть другие препятствия, обсудите их (проведите мотивационную беседу) открыто и без манипуляций;
причины важности этой работы (минимальная мотивационная беседа).
4. Спросите, готов ли сотрудник за это взяться пока без деталей, в принципе.
В случае нехватки времени обсудите, как разгрузить сотрудника, или поручите ему оперативно сделать анализ своей загрузки и вернуться к вам в ближайшее время;
если есть другие препятствия, обсудите их (проведите мотивационную беседу) открыто и без манипуляций;
двигайтесь дальше по алгоритму или найдите другого исполнителя.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций или спросите, как он собирается действовать:
если сотрудник опытный, двигайтесь дальше по алгоритму (п. 6) или дайте дополнительные инструкции на нужном уровне: II что сделать (задачи), III как сделать (технологии решения задач);
при необходимости уточните опыт сотрудника в выполнении подобной работы или спросите, как он сам видит основные задачи и пути их решения.
6. Обозначьте периодичность и способ контроля или предложите сотруднику самому определить их.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
8. Проинформируйте тех, кому нужно это знать, что сотруднику поручена работа. При необходимости обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
Давайте рассмотрим, как подобный диалог может выглядеть на практике. Для этого переместимся на время в сферу высоких технологий.