Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 23 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»Выжимка книги
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»Выжимка книги
Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.
Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно и тогда я порадуюсь за вас.
Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.
Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.
Введение
Регулярный менеджмент это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.
Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.
Практики регулярного менеджмента это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.
Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:
1. Потребность в операционном совершенстве;
2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;
3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.
Павел Безручко управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».
Источники собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.
Глава 1. Управленческое планирование
Планирование это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.
Процесс планирования начинается с цели или проблемы.
Цель это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.
Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.
Проблема это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.
Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2).
В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.
Привычка к хаосу или к ручному управлению.
Бюрократия: планирование для неизменного мира.
Привычка к хаосу или к ручному управлению.
Бюрократия: планирование для неизменного мира.
Неправильное определение ответственных за планирование.
Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.
Делайте цели измеримыми.
Декомпозируйте большие цели.
Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.
Запараллеливайте работы.
В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».
Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.
Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.
Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.
3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.
4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.
5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.
6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.
7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.
8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.
9. Оптимизируйте получившийся план.
10. Включите в план буфер.
Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски.
Не пытайтесь решить все проблемы расставляйте приоритеты.
Докапывайтесь до корневых причин.
Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки эффект» или матрицу критериев.
Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.
Используйте стандартные шаблоны для планирования.
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Правильно сформулируйте проблему.
3. Определите, нужно ли решать проблему.
4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.
5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.
6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.
7. Оцените варианты по критериям.
8. Примите решение выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.
Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.
Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.
Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.
Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2. Делегирование и контроль
Делегирование это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.
Ошибка и нарушение разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.
Промежуточный контроль это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.
Итоговый контроль это оценка достигнутого результата.
Отсутствие делегирования.
Избыточное делегирование.
«Ленивое» делегирование.
Обратное делегирование.
Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»
Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы (рис. 2.1).
Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I что нужно получить, II что нужно делать, III как это делать.
Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование по необходимости и без манипуляций.
До встречи с сотрудником
1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.
2. Обдумайте круг возможных исполнителей.
В ходе встречи
3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.
4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).
6. Обозначьте периодичность и способ контроля.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
После встречи
8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.
Чаще используйте уведомление, а не разрешение.
Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.
Ошибки допустимы, а их сокрытие нет.
О серьезных проблемах просите сообщать сразу.
Не ищите виноватых.
Статус-встреча или письменный отчет
Должны ответить на вопросы:
1. Что было запланировано к этому сроку?
2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?
Скрам-совещание
Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?