2. Есть ли проблемы (отклонения)?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы
1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.
2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.
3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.
Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.
Ошибки допустимы, а нарушения нет.
Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.
Работа ваша значит, именно вы в ней главный.
Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.
Не бойтесь контроля. Говорите правду.
Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.
Не бойтесь просить о помощи.
Глава 3. Обратная связь
Обратная связь это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.
Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.
Обратная связь не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.
Отсутствие обратной связи.
Несбалансированная критика.
Несбалансированная похвала.
Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.
Давайте обратную связь сразу.
Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.
Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.
Ведите диалог, а не монолог.
Говорите правду.
1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.
2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.
2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.
3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.
4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.
Будьте инициатором запрашивайте обратную связь.
Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.
Благодарите за обратную связь.
Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).
Глава 4. Проведение совещаний
Совещание это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.
Основные виды совещаний:
1. Информационное совещание;
2. Анализ и разработка решения;
3. Принятие решения;
4. Планерка;
5. Статус-встреча.
Результат совещания можно оценить по двум критериям:
1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и
2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.
Слишком много совещаний.
Плохая подготовка.
«Вещания».
Уходы в сторону от повестки.
Слабые навыки управления дискуссией.
Отсутствие протоколов или плохие протоколы.
Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.
Правильно планируйте состав и количество участников.
В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.
Приглашайте заблаговременно.
Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.
Начинайте и заканчивайте вовремя.
Фокусируйте дискуссию на повестке.
Уважайте участников.
В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.
Оценивайте эффективность совещаний.
Создавайте краткие и содержательные протоколы.
Этапы дискуссии: синхронизация расхождение сведение. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).
Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).
Готовьтесь к совещаниям.
Приходите вовремя.
Не уходите в сторону от повестки.
Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.
Высказывайтесь коротко и ясно.
Слушайте и уважайте других.
Глава 5. Кадровые решения
Кадровые решения это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.
Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем, HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в табл. 5.1).
Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда следует выращивать внутри организации, и наоборот.
Слишком высокая или слишком низкая планка требований.
Промедление или поспешность.
Не делегируйте интервью с финалистами.
При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных.
Планируйте достаточно времени на интервью.
Определите важнейшие критерии отбора.
Готовьте и задавайте полезные вопросы:
1. Биографические;
2. Поведенческие (СТАР);
3. Практические задания.
Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.
Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.
Вас тоже оценивают и выбирают «продавайте» вакансию.
Проверяйте рекомендации.
До интервью
Проверяйте рекомендации.
До интервью
1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).
2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 1012 вопросов.
3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.
В ходе интервью
4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.
5. Обозначьте план интервью.
6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.
7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.
8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.
После интервью
9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.
Не допускайте сюрпризов.
Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.
Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.
Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.
Не путайте исправление и развитие.
Выдавайте новый кредит доверия исправившимся или расставайтесь.
Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.
Не затягивайте встречу по увольнению.
Встреча по удержанию
1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.
2. Решите: удерживать или отпустить.
3. Поговорите о причине подробнее.
4. Переформулируйте проблему в возможность.
5. Договоритесь о следующем шаге.
Встреча по исправлению
До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.
2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.
В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).
6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления.
9. Договоритесь о точках и способе контроля.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.
После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).
14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.
Встреча по увольнению
До встречи
1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.
3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.
4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.
5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях вместе с HR-службой).
В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
8. Обсудите условия увольнения.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.
После встречи
12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.
Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.
Не врите на интервью.
Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.
Примите решение: исправить ситуацию или уйти.
Увольнение это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.
Потенциал это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.
Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.