Компетентность исполнителей (повторяю, пока мы говорим огульно, обо всех, хотя наверняка в этой категории сотрудников немало «слабаков») отражена, прежде всего, в востребованности производимого ими оборудования. Умеют, следовательно, работать, знают и соблюдают производственные технологии. Кроме того, в некачественно выстроенной системе управления, о чем мы еще подробно поговорим, исполнители умудряются поддерживать хотя бы традиционные производственные процессы, так сказать, выходят из положения. Согласитесь, это тоже признак компетентности.
А вот компетентность менеджеров выглядит совсем по-другому. Чтобы оценить ее, необходимо кое в чем разобраться. Начнем с определения понятия «производственная организация». Постараемся сформулировать это понятие в виде, наиболее удобном для целей управления.
Производственная организация это система компетенций, распределенных по уровням управления и направлениям деятельности.
Дотошно разберем каждое существенное словосочетание в этой формулировке. Первое: «система компетенций». Система, как известно, означает порядок расположения частей целого (или, другими словами, множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство).
Целое в нашем случае производственная организация, предприятие, где у каждого работника (и вообще у каждого заинтересованного в результатах деятельности этого предприятия лица) есть своя индивидуальная область ответственности, т. е. компетенция. Порядок распределения взаимосвязанных областей ответственности и есть, таким образом, система компетенций.
«Уровень управления» это обозначение степени влияния работника на общий результат, получаемый организацией в процессе ее производственной деятельности. И, что неразрывно с этим связано, степени его ответственности перед организацией.
Иными словами, уровень управления это степень индивидуальной ответственности работника за общие результаты деятельности профессиональной организации, к которой он принадлежит.
В теории менеджмента существуют разные взгляды на уровни управления соответственно, разнятся их описания, названия и т. д. Хочу напомнить уважаемым читателям, что эта книга посвящена наиболее общим социально-психологическим механизмам, объективным закономерностям, лежащим в основе управления организацией и проявляющимся при любых способах структурирования производственных отношений.
Поэтому объяснить суть этих закономерностей и механизмов, на мой взгляд, можно на примере той организационной модели, которая больше нравится. Поскольку если будет выбран какой-то другой пример интересующие нас закономерности все равно проявятся и в нем.
Для простоты рассуждений (без искажения существа дела) я выбираю т. н. «линейную» модель организационной структуры. В рамках этой модели целесообразно выделять следующие уровни управления (снизу вверх): исполнительский, оперативного управления или оперативный, тактического управления или тактический, стратегического управления или стратегический и, наконец, политического управления или политический.
Слово «линейная» в названии этой модели означает, что перечисленные уровни располагаются иерархически строго друг над другом, и обмен информацией о жизни и деятельности предприятия осуществляется между ними относительно просто от вышележащих к нижележащим, и наоборот.
Из первой части нашего разговора вы, надеюсь, помните, что компетенция определяется в первую очередь ее целями, т. е. результатами, которые обязан получить работник на вверенном ему участке.
С этой точки зрения, работники исполнительского уровня отвечают только за свои индивидуальные результаты. Каждому из них достается конкретное производственное задание, и он принимает на себя обязательства выполнить его в срок, в указанном объеме и с надлежащим качеством. Работа, выполняемая на соседнем участке, исполнителя, при правильно выстроенном управлении организацией, не должна интересовать. Это прерогатива вышестоящих работников.
Цель оперативного уровня управления обеспечивать исполнителей всем необходимым (заданием, инструментарием, информационными и иными ресурсами) для реализации их компетенции. Исполнитель не обязан заботиться об организации (в т. ч. об оснащении) своего рабочего места это часть компетенции руководителя оперативного уровня.
Например, в компетенцию водителя грузовика входит перемещение автомашины (с грузом или под погрузку) из пункта А в пункт Б в заданный срок, без потерь. Этому он учился, к этому его подготовил его оперативный руководитель начальник гаража, который организовал предрейсовый медицинский контроль, снабдил своего подчиненного (непосредственно или через диспетчера) собственно грузовиком, маршрутным листом и другими необходимыми документами, а также инструментом для осуществления мелкого ремонта в дороге.
Но если грузовик поломался серьезно, то не водитель должен производить его ремонт. Ему следует лишь доложить о случившемся оперативному руководителю (направить информацию на вышележащий уровень управления), в компетенцию которого входит взаимодействие с бригадой ремонтников, и затем терпеливо ждать, когда ремонт будет завершен и появится возможность выполнить полученное задание.
Из такого рода неожиданностей (как, в нашем примере, поломка автомашины), вкрапленных в повседневную рутину, и складывается рабочая оперативная обстановка, в которой и протекает реальная производственная деятельность. Оперативный руководитель должен уметь организовать выполнение рутинных заданий и грамотно реагировать на неизбежные случайности, своими компетентными управленческими действиями оставляя последним все меньше шансов на возникновение.
Если указанный порядок распределения ответственности между исполнительским и оперативным уровнями нарушается (допустим, исполнитель вынужден самостоятельно заниматься оснащением своего рабочего места, решать вопросы ремонта производственного оборудования, поиска ресурсов и т. п.), то компетентность этой локальной системы отношений снижается.
А как же иначе? Ведь при этом регулярный характер управления заменяется суррогатным. Организация (в т. ч. каждого индивидуального участка работы) это управленческая функция. Компетентно ее может осуществлять только тот, кто учился управлению и имеет соответствующий конструктивный опыт.
В этом плане с исполнителя-то какой спрос? Поставленный перед необходимостью самому добывать себе инструменты (а подчас и самому себе определять задание на рабочий день), он будет искать выход из ситуации не как положено по правилам менеджмента, а как он умеет, как ему представляется целесообразным.
Это и есть замена регулярного качественного управления неизбежно менее качественным суррогатом. Происходит перекладывание части компетенции на заведомо некомпетентного партнера. А это прямой путь к кризису в производственных отношениях.
Только представим себе на элементарном примере, к каким деструктивным последствиям может привести, скажем, отсутствие бумаги для принтера или «зависание» компьютера у исполнителя документов.
Только представим себе на элементарном примере, к каким деструктивным последствиям может привести, скажем, отсутствие бумаги для принтера или «зависание» компьютера у исполнителя документов.
Если регулярное снабжение этого служебного участка бумагой (или кураторство над ним, закрепленное за конкретным IT-специалистом) не предусмотрено будет потеряно рабочее время, ухудшится психоэмоциональное состояние работника, принужденного выпрашивать бумагу у коллег или умолять вечно занятого инженера снизойти до столь «незначительной» проблемы. Возникнет напряжение у всех, кого этот терпящий бедствие работник будет «доставать», мешая сосредоточиться на чем-то своем. И все это из-за сущего пустяка. Что же говорить о гораздо более сложных управленческих ситуациях! В общем, управление должны осуществлять не исполнители, а управленцы. Каждый на своем уровне.
Тактический уровень управления не связан с оперативно возникающими «то одно, то другое» обстоятельствами и с организацией труда непосредственных исполнителей. Он выше этого. Его цель привести возможности компании в состояние, обеспечивающее достижение стратегических результатов. Иными словами, управленцы-тактики должны выстроить оптимальный режим реализации целей, поставленных перед компанией. Эти общие (стратегические) цели определяются на вышележащем уровне управления, а их наиболее эффективное воплощение в жизнь компетенция тактического уровня.
Если продолжить пример с транспортировкой грузов автомобилями, то в компетенцию руководителя тактического уровня не входит выбор грузоотправителей (поставщиков, продавцов) и грузополучателей (покупателей, дистрибьютеров), и, тем более, характера перевозимых грузов это прерогатива стратегов. А вот определение необходимого количества и параметров автомашин, построение системы их технического обслуживания и эксплуатации, кадровое обеспечение этого направления деятельности их прямые обязанности.
Для их выполнения менеджеры тактического уровня должны быть соответственно оснащены знаниями и умениями, управленческими технологиями и инструментарием, разнообразными ресурсами, включая властный (административный) ресурс.
Нарушение руководителем тактического уровня границ своей компетенции чревато гораздо более разрушительными последствиями, чем безуспешный поиск исполнителем (при устранившемся оперативном руководителе) нескольких листков бумаги или его погоня за постоянно где-то обедающим «IT-шником».
Так, в компании, на примере которой мы изучаем с вами природу производственных конфликтов, начальник отдела продаж (а это тактический уровень управления) самовольно организовал поставку партии оборудования некой заинтересованной фирме.
Он умудрился ввести при этом в заблуждение всех, кто обязан согласовывать такого рода контракты, прежде чем они попадают на подпись к генеральному директору (и это обстоятельство тоже, как вы понимаете, не свидетельствует в защиту менеджмента компании). Поставка была санкционирована и осуществлена.
Нет, этот руководитель не положил деньги в свой карман, и фирма-покупатель выполнила в срок все свои финансовые обязательства (проще говоря, расплатилась с поставщиком сполна). И сделка, как казалось, пришлась кстати, поскольку состоялась в «неурожайное» для компании время. Словом, менеджер как будто действовал в общих интересах.